Kulturális sokként érte Prohászka Ottót, amikor élete első nyugati útján szembesült a londoni fagyikínálattal. Az élmény olyan nagy hatással volt rá, hogy hamarosan otthagyta konzervgyári állását, és társaival gazdasági munkaközösséget hozott létre fagylaltporok gyártására. Mivel már volt élelmiszertechnológiai tapasztalata, tudta, min kell változtatni a minőség és a fajtaválaszték javítása érdekében. Felesége ugyan nem volt elragadtatva, hogy feladja biztos állását, de együtt kísérleteztek, kóstoltak, méricskéltek a konyhában az első ízek létrehozásakor. <#zaras_figyelo#>

A pontos eljárás Prohászka Ottó számos szabadalmának egyike volt. Ezt korábban szívesen megvalósította volna már a konzervgyárban is, de az akkori rendszer nem szerette az újítókat. Ettől függetlenül jó iskolaként emlékszik vissza az ott eltöltött nyolc évre, mert „szervezni, kreatívan gondolkozni nagyon kellett”. Előfordult, hogy azt mondta neki a főnöke: találjon ki valamit 500 tonna káposzta nyereséges feldolgozására, mert már megígérte az egyik faluban, hogy átveszik ezt a mennyiséget.

Fotó: Lakos Gábor

FELFUTÁS. Az 1986 márciusában alapított Tutti Gmk. egy üresen álló kocsmában rendezte be az első gyárát, és már a második évben akkora profitot termelt, hogy 150 ezer dollárért nyugati csomagoló-keverő gépsort szerezhettek be. Ennek köszönhetően olyan védőgázas csomagolással és esztétikus megjelenéssel rukkoltak elő, ami addig ismeretlen volt a magyar piacon. A fagyi szezonális termék, Prohászka azonban nem akarta féléves szabadságra küldeni az embereit, ezért már az első évben a kapacitás téli hasznosításán törte a fejét. Ez kezdetben bérgyártás révén sikerült, később pedig olyan saját termékek előállításával, amelyekre egész évben van kereslet. Ilyenek többek között az italporok, majd a termékpalettára jóval később felkerült vitaminok, sporttápszerek.

A cég 1987-ben kisszövetkezetté alakult, amihez minimum 15 tag kellett. Ekkor jutott több dolgozó ingyen részesedéshez, amit az 1991-es kft.-vé alakulás után is megtarthattak. Jelenleg Prohászka Ottó és felesége 39 százalékos tulajdonrésszel rendelkezik. Rajtuk kívül az alapítótársak, Molnár János műszaki igazgató és felesége, valamint a már nyugdíjas Bári Zoltán bír jelentősebb részesedéssel. A fennmaradó néhány százalék a dolgozóké.

A kilencvenes évek első felében több közép-európai országban is megtelepedett a vállalat. Az egykori Csehszlovákiában például hat lerakattal rendelkeztek, az Ukrajnában előállított fagylaltpor mennyisége pedig vetekedett a hazaiéval. Hiába itta azonban az üzleti fogadásokon jó képet vágva a vodkát, a külföldi terjeszkedést Prohászka mégis egyetlen kudarcaként tartja számon. Szlovákiát a hatóságok állandó zaklatása miatt kényszerültek feladni, a többi országban pedig a kontroll és a jogbiztonság hiánya miatt nem jártak sikerrel. „Ott kellett volna lenni ahhoz, hogy az ember ne csak a munkából, hanem a profitból is részesedjék” – tekint vissza az ügyvezető. A vadkapitalista viszonyokra jellemző, ahogyan bolgár bankok eltüntették a cég 130 ezer dollárját, majd a kérdezősködő üzletembert halálos fenyegetéssel tántorították el a további kutakodástól.

Így idővel ismét a hazai lett az egyetlen üzem. Ez a ménfőcsanaki kocsma után Győrben működött, majd mostani helyére, Rábapatona külterületére költözött. Az egykori vadásztársasági telephely átalakítása olyan jól sikerült, hogy egy arra tévedő osztrák autós szállodai szobát akart kivenni az épületben. Mentségére legyen mondva, a komplexum kívülről valóban jobban hasonlít szanatóriumra, mint gyárra. A környezet egyébként valóban szolgál rekreációs célokat is, az épület előtti tónál például horgászhatnak az alkalmazottak, és egy teniszpálya is a rendelkezésükre áll.

TEMPÓ. Munkaidőben azonban nem szanatóriumi a tempó, az ügyvezető erős iramot diktál, egyebek mellett a termékfejlesztésben is. Erre különösen a válság alatt volt szükség, amikor több konkurens gyártó tönkrement, és az áruházláncok a Tuttit keresték meg a pótlás érdekében. Nagyra értékelték, hogy a cég másfél hónap alatt képes létrehozni a kívánt termékeket – a laboratóriumi fejlesztéssel, teszteléssel és a csomagolás tervezésével együtt. Tavaly 16 új terméket dobtak piacra, amelyekkel együtt a választék mintegy 600 cikkelemre bővült. A sokszínűséget növeli, hogy az italautomata-üzemeltetők megrendelésére a legkülönlegesebb ízeket is legyártják.

Ez a rugalmasság nagyban hozzájárul ahhoz, hogy a vállalat maximálisan képes kihasználni a nemrég befejezett egymilliárdos beruházásával kialakított pluszkapacitást. Már javában zajlott az építkezés, amikor 2008 szeptemberében a krízis Magyarországot is elérte. Az ügyvezető úgy döntött, végigviszik a fejlesztést, mert bízott a piac számukra kedvező átrendeződésében. Igaza lett: tavaly 37 százalékkal emelkedett az árbevétel, az idén január–márciusban pedig 53 százalékkal múlták felül a tavalyi első negyedévet. Az alapítás óta eltelt negyedszázadban egyébként minden évben nőtt az árbevétel.

Az elhatározást megkönnyítette, hogy Prohászka Ottó még a válság előtt megszervezte a finanszírozást. Keményen megversenyeztette a bankokat, ennek köszönhetően nemcsak a kamatok lettek kedvezőek, hanem az egyéb feltételek is. A hitelt szabadon és díjmentesen váltogathatja a devizanemek között, amit ki is használ; a tőketartozás 10 százalékát már ledolgozta a keresztárfolyamok változásának köszönhetően.

Az ügyvezető persze nemcsak a pénzügyi tranzakciókkal foglalkozik: a termékfejlesztő csapat rendszeresen kikéri a véleményét, és a stratégiai mellett az operatív feladatokból is jócskán kiveszi a részét. Az utóbbiakat azonban fokozatosan át akarja adni, jelentős részben gyerekeinek. Idősebb lánya hét, fia másfél éve van a Tuttinál, miután az atyai intelmeknek megfelelően előbb külföldön dolgoztak, hogy tökéletesítsék nyelvtudásukat, valamint szert tegyenek némi világ- és lényeglátásra. Kisebbik lánya logisztikát tanul.

A nyelvtudás egyre fontosabb lesz, mert az utóbbi években dinamikusan nőtt az export, tavaly már megközelítette a 800 millió forintot. Ennek legnagyobb része Közép-Európában marad, de a második legnagyobb felvevőpiac Szaúd-Arábia.

TERVEK. A gyors növekedés közben nem lehet elhanyagolni a szervezet fejlesztését. Kabina Balázs, a sporttápszereket forgalmazó, a Tutti egyik legnagyobb vevőjének számító JLM PowerLine Kft. vezetője szerint a szállítójuk előtt álló legnagyobb kihívás, hogy ki kell alakítani egy második vezetési szintet a 80 fős cégnél. Legnagyobb erősségüket a rugalmasság mellett abban látja, hogy könnyen koordinálják fejlesztési elképzeléseiket, több közös projektet is visznek.

A fejlesztések Rábapatonán nem szorítkoznak a gyártótérre és a technológiára, a megújuló energiák használatába is beruháztak. Nyáron a klimatizálást, télen a fűtést biztosítják a földhő révén, a következő projekttel pedig az áramot akarják megtermelni saját maguk, szélgenerátor és napelemek segítségével.