– Az, hogy célt kell megfogalmaznia egy vezetőnek, már sokuk számára nyilvánvaló, ön mégis ezt a témát járta körül a Leadership Excellence Forumon tartott előadásában. Mi az, ami nehézséget okoz a vezetőknek ezzel kapcsolatban?

– Valóban, elméletben mindenki el tudja mondani, mi kell ahhoz, hogy valaki jó vezető legyen. Az, hogy legyen célja, többnyire szerepelne is a felsorolásban. Mégis rengeteg olyan munkahely van, ahol, ha megkérdeznénk például a könyvelőt vagy a logisztikai vezetőt, hogy mi a vállalat célja, nem tudna válaszolni rá. Pedig az elmélet kulcsa pont az, hogy nem elég, ha egyvalaki tud erről a célról. Mi több, az sem elég, ha ezt elmondja a kollégáinak. A fordulat akkor következik be, ha ezt úgy tudja kommunikálni, hogy onnantól kezdve mindenki tisztában legyen a szervezet céljával, és ehhez mérten dolgozzon. Ezt elérni sokkal nehezebb.

Fotó: Bánkuti András

– Feltételezem, itt nem pénzügyi célokról beszélünk. Említene néhány példát, milyen célkitűzésekre gondol?

– Jól látja, a pénzügyi célok is fontosak, de a cég jövőjének definiálásához ez kevés. Víziókra és azt követő missziókra gondolok, amikor céltudatosságról beszélek. Csak ez teremt hosszú távon értéket. Például egyik legutóbbi ügyfelem egy magánklinika. Fontos, hogy elérjék az x millió dolláros bevételt, de emellett magasabb rendű célként azt határozták meg önmaguk számára, hogy az adott klinika neve ugorjon be elsőként egy speciális szakterületen a páciensek számára. Tehát saját piaci pozíciónk meghatározása, specializálása kiemelten fontos. De említhetném a Fordot is, ahol az erőforrások összevonására vonatkozó koncepcióváltás után a cél az Egy Ford üzleti modell megteremtése volt. Ennek jelentésével minden dolgozó tisztában volt. Tudták, hogy most a tagolt vállalat egységesítése a legfontosabb cél.

– Hogyan lehet ezt elérni, milyen konkrét lépések szükségesek?<#zaras_figyelo#>

– Először is a legfontosabb, hogy minden alkalmazottat célorientálttá kell tenni, és be kell vonni őket érzelmileg. A legtöbben nem úgy jönnek a céghez, hogy különösebben kíváncsiak lennének a főnök vízióira. A vezetőnek kell e szerint szocializálni az embereket. Ez idő és technika kérdése is. Személyessé kell tenni a célokat, lefordítani minden munkavállaló nyelvére úgy, hogy a végén az illető el tudja mondani a saját szavaival, ő maga hogyan járul hozzá a vállalati cél eléréséhez. Persze itt az a művészet, hogy a verbalitáson túl át is érezze ezt az illető. Jó példa erre a Harley–Davidson, ahol a cél a harley-s életérzés sugárzása cégen belül és kívül egyaránt. Ezt többek közt oly módon érik el a cég vezetői, hogy rendszeresen szerveznek összejöveteleket a lelkes harley-sok részére. Ezeken a bulikon a tervezők, gyártók is jelen vannak, tehát ők maguk is bevonódnak érzelmileg, közvetlen kapcsolatba kerülnek a célközönségükkel.

– Mi kell az őszinte bevonáshoz, elköteleződéshez?

– Az elismerés és a megismerés. Utóbbi egyfajta nyitottság, közeledés a vezető részéről. Igenis legyen kíváncsi a főnök saját beosztottjára. Ha meglátja a kollégája gyerekeiről készült képet az íróasztalon, vagy elkap egy folyosói félmondatot, ne legyen rest érdeklődni. Ezzel megnyithatjuk a bizalom kapuját. Ami pedig az elismeréseket illeti: köztudott, hogy a pénzen kívül még ennek lehet óriási motiváló ereje. Egy főnöknek meg kell tanulni jól dicsérni.

– Hogyan lehet rosszul dicsérni?

– Például, ha túl általánosságban dicsérünk, ha nem őszintén dicsérünk, vagy ha nem időben tesszük ezt. Tudni kell elkapni a pillanatot, amikor a másik is benne van a történetben érzelmileg, és ki kell tudnunk mondani őszintén azt, hogy például nélküle nem juthattunk volna el idáig.

– A túl sok pozitív üzenet hiteltelenné válhat.

– Ez így van, viszont sokszor tapasztalom, hogy ez kisebb probléma, mint a dicsérettel való fukarkodás. Szintén jó példa a túlzott pozitivizmusra való koncentrálásra a Ford, ahol a cégkultúra része volt sokáig, hogy vezetői értekezleten nem lehetett rossz híreket közölni. Egy idő után ez inkább struccpolitikára emlékeztetett, és nem is vezetett sok jóra. Meggyőződésem, hogy több rossz döntés is elkerülhető lett volna, ha időben, megfelelő módon terítékre kerülnek a kihívások is. A General Motors esetében is annak a számlájára írom a bekövetkezett nehézségeket, hogy mindenki egyformán gondolkozott, és senki nem mert igazán kérdéseket feltenni. Később ők is tanultak a kudarcaikból.

– Ez pontosan mit jelent?

– Azt, hogy mernek kockáztatni. Sőt, a GE vezetőit büntetik, azaz nem kapnak prémiumot, ha nem vállalnak kellő kockázatot. A beosztott hibázása is belefér, ha ez egy ésszerű kockázatvállalás eredménye. Azaz elvetették a kliséket. Másik kedvelt példám a két elbukott Mars-expedíció utáni siker. Rengeteg pénzt és energiát feláldozva két kudarcélmény után sokan már bele sem vágtak volna a harmadikba. Akik viszont úgy érezték, hogy nem veszhetnek kárba az eddigi erőfeszítéseik, sikerrel is jártak. Ez a kérdés céges szinten is felmerül: például ha valakibe már sok pénzt és energiát fektettünk, de nem hozza a kívánt eredményt, akkor érdemes-e tovább próbálkozni. Ez is egyfajta kockáztatás. Kudarcainkból tanulunk a legtöbbet, ahogy az előadást megnyitó Kemény Dénes háromszoros olimpiai bajnok vízilabdaedző is mondta. Nagyon sok párhuzam van egy edző és egy cégvezető tevékenysége között. A zsenialitás igazán nehéz időkben mutatkozik meg, és sokszor ezt egy könnyebb periódusban észre sem vesszük. Nem az a baj, ha hibázunk, hanem az, ha abból nem tanulunk.

– Mennyire nehéz helyreállítani egy vezető reputációját egy komolyabb hibázás után? Olyan ez, mint a karaktergyilkosság a politikában?

– Ellenkezőleg, attól válik emberibbé egy vezető, ha a beosztottjai előtt is be meri ismerni, hogy hibázott. A kutya is megérzi, ha félnek tőle, ugyanígy a vezető is tudattalan szinten váltja ki a megbecsülést vagy annak ellenkezőjét. Tehát az alapvető kompetencia természetesen feltétel, de ebbe hibák is beleférnek. Ez a négy inspirációs pontom közül az egyik.

– És a többi három?

– Egy vezetőnek példát kell mutatnia, értékrend-teremtési és fizikai téren egyaránt. Például, ha túlóra van, fontos, hogy időnként a főnök is bent maradjon. Ugyanígy az is nagyon inspiráló hatással lehet az emberekre, ha a főnököt akár alacsonyabb szintű munka elvégzése közben is látják. Persze ez nem jelenti azt, hogy a vezetőnek rosszul kell éreznie magát, ha nem pakol havi rendszerességgel dobozokat a raktárban, de ha olyan a helyzet, és egyszer-egyszer megteszi, azzal sokat tesz a bizalom kialakulásáért. Ez némileg fedi a következő pontot: az áldozathozatalt, ezt jó főnökként nem lehet megúszni. Végül pedig az örökség, azaz a hibák és eredmények felépítése is célja egy vezetőnek. Megjegyzem, az örökséget nem nyugdíj vagy munkahelyváltás előtt pár hónappal kezdi el építeni egy vezető, ebben az egész munkássága benne van. És szerencsés esetben ez egy emlékezetes, produktív örökség.

– Milyen jelei lehetnek annak, ha valaki rossz vezető? Kit tart ön rossz vezetőnek?

– Számomra a rossz vezető egyenlő az öntelt vezetővel. Ennek az eddigi tapasztalataim szerint három fő paramétere van. Abból látszik, hogy baj van, ha egy vezető csak bólogatójánosokkal veszi körbe magát, tehát nem jut el hozzá az őszinte visszajelzés, ami életmentő lehet egy vezető életében. Másrészt, ha csak ő dönt, és nem hagy terepet másnak a cégnél. Nem nyitott sem a kollégák, sem az ügyfelek véleményére. Harmadsorban pedig mindig mást hibáztat. Colin Powellt idézve: „Ha a csapatod nem jön hozzád a problémáival, akkor problémáid vannak!” Ha az embereid nem mernek megkeresni kisebb gondjaikkal, akkor ezek idővel naggyá nőnek. Tehát amikor elméletben víziómegfogalmazásról és inspirálásról beszélek, azt le kell fordítani a hétköznapi cselekvés szintjére. Ezalatt összefoglalva azt értem, hogy a vezető legyen jelen, sugározzon bizalmat, szolgálja ki a csapatát, és legyen őszinte magához az elvárásaiban is. A beszélgetésekben érdemes a miről, nem pedig az énről beszélni. De ez nem csak nyelvészeti, inkább hozzáállásbeli kérdés.