Szokásaik rabjai a magyarok, legalábbis ha a vásárlásról van szó. A Henkel tíz európai országra kiterjedő felmérése (a megállapításokat részletesen lásd a keretes cikkben) egyedül hazánkban azonosított olyan, jelentős létszámú fogyasztói csoportot – a válaszadók 29 százalékát --–, amelynek tagjai nem gyűjtenek információkat a vásárlással kapcsolatban, alig nyitottak új termékekre, szinte kizárólag a már ismert dolgokat veszik a bevált üzletekben.

Bevásárlás után. A Penny Market is eladósorba kerülhet. Fotók: Bánkuti András

Nincs könnyű dolguk tehát a hazai kereskedőknek, ha meg akarják mozgatni a vásárlókat, ezt azonban egy másik felmérés szerint megteszi helyettük a válság. A GfK piac-kutató adatai legalábbis azt mutatják, hogy – ha szerény mértékben is, de – nőtt a diszkontok piaci súlya, immár 560 milliárd forintot kihasítva a mintegy 3500 milliárdos kiskereskedelmi forgalomból. A bővülés főleg a független kisboltok rovására következett be (részletesen lásd a keretes írásban).

NÖVEKEDÉSI KÉNYSZER
Ha nem is robbanásszerű a diszkontdivat, de fehéren-feketén mutatja, hogy próbálunk élni a modern kereskedelmi csatornák kínálta olcsóbb lehetőségekkel. Csak az a fura a dologban, hogy a negyedik éve tartó válságban miért most döbbentek rá a háziasszonyok a diszkontok vitathatatlan értékeire.

„Válságban minden a diszkontok előretörése mellett szólt, csak az nem volt érthető, hogy miért nem törtek még jobban előre” – állapítja meg Szabó Márton élelmiszer-piaci elemző. A krízis elején ugyanis nem a diszkontok, hanem meglepő módon a szupermarketek aránya nőtt. Az elemző szerint a statisztika a Plus diszkontlánc felvásárlása miatt mutatott hamis képet. A 173 Plus boltból ugyanis a vevő SPAR szupermarketeket alakított ki, ez – a válság diktálta logikával pont ellentétesen – a szupermarketek átmeneti előretörését okozta. Enélkül viszont már egyértelmű a diszkontok előretörése, és ez megegyezik az uniós trenddel.

Az elmúlt hat évben a Magyarországon 2004 novemberében piacra lépett Lidl és a 2008 tavaszán áruházait megnyitó Aldi felfutó szakaszban, növekedési kényszerben volt. A szakmában 200 milliárd forintra taksálják ugyanis azt az árbevételi nagyságot, amely alatt az üzletláncoknak nem gazdaságos, nyereséges a működése. Ehhez a kritikus tömeghez a tavalyelőtt 175,8 milliárd forint árbevételt elért Lidl már közel van, míg a 2010-ben 43,5 milliárdos forgalmat elért Aldi még jóval messzebb.<#zaras_figyelo#>

Érdi hipermarket. Más a vásárló-közönség.

Közben a hazai élelmiszer-kiskereskedelemben azon modern üzlettípusok – a hiper- és szupermarketek, valamint a diszkontláncok – piachódításának lehettünk tanúi, amelyek együttes piaci súlya már csaknem 60 százalék. Az eddig dinamikusan növekvő modern láncok tempója azonban a piac több mint felének közös bekebelezése után lassulni látszik. Annak ellenére, hogy a szakmai vélemények szerint a legdinamikusabban és talán legjobban vezetett két kereskedelmi cég, a Lidl és az Aldi tovább terjeszkedik. Pontosabban csak terjeszkedne, ha nem tenne keresztbe a plázastoptörvény.

KEMÉNY FELTÉTELEK
A képet árnyalja az is, hogy még a diszkontláncok között is volt olyan, amelynek látványosan csökkent a bevétele ez idő alatt. A Profi Magyarország Zrt.-nek a 2008-as 30,2 milliárdról 2010-re kevesebb mint 21 milliárd forintra, a Penny Market Kft.-nek ez idő alatt 138,5 milliárdról 131,8 milliárd forintra. Az utóbbiról azt rebesgetik a szakmában, hogy eladósorba kerül.

Kérdés, hogy a hazai beszállítók tudnak-e profitálni a diszkontkategória térnyeréséből. Főleg a Lidlről és az Aldiról tartják azt, hogy rendkívül kemény tárgyalópartner. Igaz, amit elfogadnak, az úgy is lesz. Az olcsó láncok éles szemű vásárlói több hazai gyártóra is bukkanhatnak a diszkonttermékek címkéin és a csomagolás apró betűs részében: egyebek között az olajos magvak pörkölésével, csomagolásával és forgalmazásával foglalkozó Mogyi Kft. és a Weinhaus pincészet nevére.

A váci Naszálytej Zrt. több mint tíz éve szállít tejterméket, nyolcféle laktózmentes és tizenkétféle bioélelmiszert a legjelentősebb magyarországi nagykereskedők és üzletláncok részére. „A német tulajdonú Lidl az egyik legkeményebb partnerünk, amely magas minőségi elvárást támaszt a beszállítóival szemben” – mondja Németh Vilmos, a társaság igazgatóságának tagja, aki nem bánta meg, hogy a német diszkontlánc beszállítója lett. Reméli, hogy a láncon keresztül a cég funkcionális élelmiszerexportja is hamarosan megindul.

ELTÉRŐ STRATÉGIA
A tejüzemnek a beszállítói státushoz sok feltételt kell teljesítenie, írott és íratlan szabályokat, de hogy pontosan mit, azt ugyanúgy nem árulja el az óvatos cégvezető, mint ahogy azt sem, hogy mekkorára nőtt az évtized során a diszkontnak beszállított volumen. Csupán annyit oszt meg, hogy a szállított mennyiség és szortiment akár féléves ciklusonként is változhat az aktuális ajánlatok alapján.

Érdi hipermarket. Más a vásárló-közönség.

Ami az íratlan szabályokat illeti, úgy tudjuk, ilyen tétel, hogy a Lidl-beszállítók a rivális Aldinak nem szállíthatnak és viszont, mivel a Lidl és az Aldi nagyon nem szíveli egymást. A beszállítói korlátozás azonban a versenytörvénnyel ellentétes, így nem lehet írásba foglalni. Ennek ellenére nemcsak nálunk, hanem még Németországban is elvárják a cégek, hogy a beszállító ne adjon árut a fő konkurensnek. Persze a magyar beszállítókat sem ejtették a fejükre, újabb cégalapítással, egyéb módon azért megkerülhető az íratlan szabály.

Szögesen eltér a diszkontláncok beszerzési rendszere aszerint, hogy hol hozzák meg a döntéseket. A legtöbb lánc helyben, az adott országban közvetlenül is vásárol terméket, de a Lidl az egész nemzetközi beszerzési hálózatra vonatkozó döntéseit a központban, Neckarsulmban hozza meg. Oda fut be a jelentkező magyar uborkatermelő ajánlata is a felkínált mennyiségről, árról, amelyet népes nemzetközi mezőnyben versenyeztetnek meg a beszerzők.

Az adatok megtekintéséhez kattintson!

Ez a módszer adja a magyarázatát annak, hogy a Lidl áruházak kínálatában miért olyan nagy az import aránya, szemben azokkal a láncokkal, amelyeknél a helyi beszerzésről a leányvállalat maga dönthet. Ez utóbbi esetben ugyanis nemcsak kevesebb, hanem főleg helyi is a versenyző, így nagyobb a magyar áruk aránya a bolti kínálatban.

A Lidlnél a nemzetközi versenyben ugyan kisebb a magyar cégek esélye, de ha beszállítókká válnak, lehetőséget kapnak arra, hogy ne csak a hazai hálózatba, hanem külföldre is eljuttathassák a termékeiket. Igaz, ezzel egy-egy zöldség-nagykereskedő vagy borászati cég kivételével egyelőre nem sok hazai gyártó tudott élni.

„A diszkontoknak köszönhetjük, hogy megerősödtünk és országos, sőt nemzetközi hírű céggé nőttünk” – áll ki ugyanakkor a diszkontpartnerek mellett Varga Péter, a badacsonyörsi Varga Pincészet többségi tulajdonosa. A pincészet két diszkontnak is szállít: a Lidlnek évi másfél millió, a Penny Marketnek közel egymillió palackkal. Ez a pincészet éves termelésének több mint 20 százalékát köti le.

KOCKÁZATOS KAPOCS
Amikor a kilencvenes évek második felében a diszkontok megjelentek Magyarországon, a Varga Pincészet az elsők között került be a beszállítói körbe, újonchoz képest színes termékportfólióval. A diszkontokkal kiépített együttműködéssel, a láncokkal együtt növekedve erősödött meg a pincészet annyira, hogy utána már saját országos hálózatot tudott kiépíteni a kereskedelmi forgalomban. Varga Péter még a cégével szemben támasztott kemény feltételeket is köszöni, mert azok is segítettek abban, hogy hatékonyabbá, korszerű pincészetté tudjon válni.

A beszállítás szervezése szempontjából kétféle diszkontot különböztet meg a szakember. A Lidl csak a saját kereskedelmi márkatermékeivel dolgozik, amelyeket a lánc címkéjével ellátva a beszállító valójában bérmunkában állít elő és szállít le. A másik változatban, amelyre a Penny Market gyakorlata is példa, a diszkontlánc a beszállítók termelői márkatermékeit vásárolja meg és értékesíti.

Mindkét formának vannak előnyei és hátrányai, s Varga Péter ugyan jobban kedveli a termelői márkákra építő megoldást, de a Lidl mellett szól, hogy exportot generál. Pincészete egyébként a cseh Pennynek is szállít, de nem a magyar leányvállalaton keresztül, hanem közvetlenül. A kereskedelmi márkatermékek gyártása azonban kiszolgáltatottá, védtelenné is teszi a beszállítókat a megrendelő lánccal szemben, amely jószerével egyik napról a másikra felmondhatja az akár évtizedes beszállítói együttműködést is, ha egy másik cég olcsóbban vállalja a gyártást, hiszen a márka a kereskedelmi láncé. A fogyasztó a Lidl címkéjéhez van hozzászoktatva, a termék valóságos előállítója változhat és változik is, hiszen az áru bérmunkában készül. Éppen ezért a kereskedelmi márkatermékek átadási ára a végletekig kihegyezett. Ezzel szemben például ha a Penny cseréli le a beszállító termelő márkatermékét, a kilistázás nem jelent teljes veszteséget a beszállítónak, mert más csatornákon, más kereskedelmi láncokon keresztül még el tudja juttatni a fogyasztókhoz.

ETIKAI ÁLDOZATOK
A beszállítók a maguk módján, rendszerint alternatív értékesítési csatornák kiépítésével próbálnak védekezni a kiszolgáltatottsággal szemben. A Varga Pincészet például olyan független, illetve franchise-hálózatokhoz tartozó, de a választékot szabadabban meghatározó nagykereskedőkkel épített ki közvetlen kapcsolatot, amely szegmensben nem lehet egy felsőbb parancsszóra egyik pillanatról a másikra kitenni a beszállító szűrét csak azért, mert egy másik árban aláígér. Ezzel a közvetlenebb értékesítéssel többet kell ugyan a gyártónak dolgozni, de megéri, mert biztosabb is, hiszen a fogyasztó dönti el, mit vesz le a polcról, nem valamelyik diszkontlánc központi beszerzője.

Márpedig a válságban a diszkontok még jobban az árra koncentrálnak. Szemlátomást újraértékelték azt a klasszikus üzleti filozófiát, hogy jó minőséget, de nagyon jó áron. Az ár érdekében a minőségből is egyre többen engednek, ennek hatására felgyorsult a beszállítók cseréje. A válság korábban elképzelhetetlen kompromisszumokra is rákényszeríti a diszkontokat, a még versenyképesebb árak érdekében egyesek etikai -áldozatokat is vállalnak. Az egyik diszkontlánc például híresen kényes volt korábban arra, hogy csak feddhetetlen beszállítókat engedett a partneri körébe. Manapság – a Figyelő informá-ciói szerint – a jobb beszerzési ár érdekében már egy gazdasági bűncselekmények, egyebek között közraktári csalás miatt hét év börtönre ítélt, szökésben lévő „üzletember” vállalkozása is beszállító lehetett, aki a felelősségre vonást elkerülendő külföldről irányítja a cégét.

NEHÉZ TEREP
A pangó magyarországi kiskereskedelmi piac – az egyelőre szerény volumenű online kereskedelmet leszámítva – egyedül növekvő diszkontszegmense olyan szereplőket vonzott, akik korábban nem próbálkoztak a speciális tudást igénylő területtel. A CBA alig több mint három éve Mogyoródon nyitotta meg első CBA Cent diszkontját, amely immár 18 üzlettel büszkélkedő lánccá bővült. Pedig – mint azt a veszteséggel, egyre kisebb forgalommal működő egyik-másik profi lánc példája is mutatja – nem kockázat nélküli a diszkontbiznisz.

„Diszkontot nem lehet például a hagyományos CBA-koncepcióval jól csinálni, ráadásul olyan profi és versenyképes versenytársakra számíthat, mint a Lidl és az Aldi” – előlegezi meg Szabó Márton. A CBA franchise-hálózatában ugyanis túl nagy az egyes boltok szabadsága, pedig diszkonthálózatot – ahogyan hipermarketet is – csak nagyon nagy tételekkel és központi beszerzéssel lehet jól csinálni. Ugyanis mindkét kereskedelmi formának az olcsó beszerzés a lelke, az egyes cikkelemekből olyan nagy mennyiségeket rendelnek, hogy le tudják szorítani a beszerzési árat.

Láthatóan ebbe az irányba indul el a CBA is, de amíg eléri a kritikus tömeget, még sok év telik el. A diszkont és a hipermarket is külön műfaj, nagyon más, mint szupermarketet üzemeltetni. Nemcsak kritikus hálózati és árbevételi nagyságot, tőkét, hanem speciális szakértelmet is igényel. Nem véletlen, hogy kevés olyan üzletlánc van, amelyik mindhárom hangszeren sikeresen játszik. A szakember a Profi-, Match-, Cora-tulajdonos Delhaize család kereskedelmi üzletágára utal, amely Magyarországon olyan rosszul teljesített, hogy eladósorba került. A Cora hipermarketeket az Auchan vette meg – a versenyhivatal még nem hagyta jóvá az ügyletet –, a szupermarketekre pedig a CBA és a Coop is alkuszik.
A diszkontkorszakot bizton tovább élteti, hogy az érte vívott versennyel – ha a hazai beszállítók nagy része nem is, de – a fogyasztó mindenképpen jól jár. Nem csak az árral, hiszen a modern diszkontáruház már messze nem ugyanaz az olajos padlós, raklapról, kartondobozokból kínált szűk választékú kóceráj, mint ami volt húsz évvel ezelőtt.

FELHŐK AZ ÉGEN
A nemzetközi trendet látva nem kell tehát hozzá jóstehetség kijelenteni, hogy a diszkontláz borítékolhatóan tovább erősödik, a láncoknak a válságban is sikersztorit ígér. Németországban például az Aldi és a Lidl együtt majdnem 30 százalék piaci részt ért már el olyan hatalmasságok mellett, mint az Edeka.
Az érintettek jelenleg azonban mégis borúsabban látják itthon a jövőt, olyannyira, hogy szakítva a diszkontláncok hagyományos hallgatásával, az egyik vezető – név nélkül – ki is fejtette, miért szkeptikus. Azért nem tartja itthon a válság nyertesének a diszkontokat, mert magyarországi jövőjük, sikerük egyebek között az új jogszabályoktól függ. Nem is a kereskedelmi különadót említi a működést nehezítő feltételek közül az első helyen, hanem a plázastoptörvényt. Ez a jogszabály ugyanis 300 négyzetméternél nagyobb eladóterű üzletek nyitását egy erre hivatott új testület engedélyéhez köti, miközben az Aldi és a Lidl áruházak általában háromszor-négyszer ekkorák, 1000-1200 négyzetméteresek. A szakember így csak reméli, hogy a jogszabály szerint azért könnyebben engedélyezhető, 5000 négyzetméternél kisebb új áruházak építését ez a feltétel nem akadályozza meg.