Gazdasági békeidőben is előfordul, válság idején pedig egyenesen gyakori, hogy egy vállalat kilátástalannak tűnő helyzetbe sodródik. Fontos kérdés ilyenkor, hogy van-e olyan vezető, aki megtalálja a kiutat, miközben mások meghátrálnak. Előbbiek az esélyeket látják meg, míg utóbbiak a kilátástalanság miatt kapitulálnak. Aki felismeri a kiút lehetőségeit, az képes lehet kilábalni a bajból, a kérdés már csak az, mindezt önérdektől vezérelve, a saját haszna miatt teszi, vagy a cég érdekeit helyezi előtérbe. A narcizmus határán táncoló csúcsvezetők közül sokan hihetetlen teljesítmények elérésére képesek, mások reményteli tündöklését csúfos bukás követi.

Az Oracle egyik alkalmazottja így jellemezte Larry Ellisont, a cég karizmatikus első emberét: „A különbség Isten és Larry között az, hogy Isten nem hiszi azt, hogy ő Larry.” Ez kivált úgy érthető, ahogyan Michael Maccoby gazdaságpszichológus megragadja az önmaguk képességeiben biztos csúcsvezetők legfőbb jellemvonását. Szerinte ugyanis ezek a vezetők a dolgok egészét látják, víziókban gondolkodnak, nem analizálnak, nem számolnak, és nem akarják megjósolni, hogy mit hoz a jövő. Épp ellenkezőleg, alakítani szeretnék a jövőt, mint mondjuk egykor Soros György vagy Jack Welch a General Electric vállalatbirodalom élén.

GAZDAGOK ÉS SZÉPEK
A fogyasztói társadalom kialakulásával együtt jár a narcizmus kultúrája. „A szebbek, a jobbak, a gazdagabbak számítanak sikeresnek, és ők győznek a pozíciókért folyó versenyben is” – mondja Deák Zsolt pszichológus, a vezetők értékelésével foglalkozó Captain Hungary Kft. ügyvezetője. A túlzásba hajló önbecsülés ma már világszerte társadalmi szintű jelenség, különösen az angolszász vezetési kultúrára jellemző, olykor pozitív és negatív hatásaival együtt. Az általánosításon túl ugyanakkor megfigyelhetők jelentős egyéni különbségek, és működik a kulturális relativizmus is. Ha megnézzük olyan magyar vezetők viselkedését, akik sokáig globális amerikai cégeknél dolgoztak, többnyire narcisztikusabbnak látszanak magyar társaiknál, hiszen egy olyan vezetési környezetben szocializálódtak, ahol nemcsak a jó teljesítmény számít, hanem az is fontos, hogy megfelelően kommunikálják a saját sikerüket és a csapatukét. Ami nálunk dicsekvésnek tűnik, az egy amerikai multinál sikeres önmenedzselésnek számít. Az amerikai egyetemisták és üzleti iskolákban tanuló vezetők jellemvonásait felmérő tanulmányok azt az eredményt hozzák, hogy a tengerentúli üzleti iskolák a narcizmus melegágyai, mert vagy vonzzák az erre hajlamos tanulókat, vagy olyan mértékben tornázzák fel a vezetők önbecsülését és egóját a képzés során, hogy mire elvégzik az iskolát, önimádóvá válnak.

A gazdasági csúcsmenedzserek kiválasztásakor a jókora önbizalomra utaló jelek előnyt élveznek. Gyakori szempont, hogy a jelölt karizmatikus egyéniség legyen, s mindez társuljon magabiztos vezetői rátermettséggel, vagyis, hogy begyűjtve a szükséges információkat, azok birtokában halogatás nélkül meghozza a döntéseket. Steve Jobs, az Apple egykori legendás alapító-vezetője a karizmatikus rendrakó típus egyik legjobb példája volt, önmagát előtérbe helyező személyisége sikertörténetet írt. Bár az elemzők szinte mindegyike megjegyzi, a kétségtelenül kissé narcisztikus Jobs abban különbözött üstökös társaitól, hogy képes volt a cég sikerének alárendelnie önmagát, és nem a céget állította az egója szolgálatába.

Kétségtelen, hogy egy önbizalomtól duzzadó gazdasági csúcsmenedzser elérhetővé teszi a nagy, lehetetlennek tűnő álmokat is, mert adott esetben vállalja az extrém kockázatot, meggyőzi a szkeptikus befektetőket, és leküzd olyan akadályokat, amelyeknek a legtöbb ember meg sem próbálna nekimenni. Az árnyékos oldalt a narcizmus vagy narcisztikus személyiségzavar jelenti, mert az romlásba is döntheti a cégeket, elidegenítheti az alkalmazottakat, a befektetőket. E folyamat során az a legveszélyesebb, hogy a befektetők és a megbízók gyakran észre sem veszik, vagy egyszerűen félresöprik az első figyelmeztető jeleket. Az ilyen vezetők ugyanis általában elragadóan karizmatikusak, és a múltjukban kiemelkedő eredményeket tudnak felmutatni. A baj akkor kezdődik, amikor a karizma és a belülről fakadó meggyőzőkészség összetalálkozik egy intelligens alkalmazottal, egy kérdéseket és elvárásokat állító befektetővel vagy más külső akadállyal. Ha ugyanis egy narcisztikus személyiség már nem képes előhúzni a bűvös nyulat a kalapból, összeomlik, és utolsó eszközként a dühkitörést vagy a megfélemlítést is hajlandó bevetni.

KÖNYÖRTELEN MEGGYŐZÉS
Jól példázza mindezt a svéd Volvo esete Pehr Gyllenhammarral, akinek óriási álma volt, hogy forradalmasítsa az ipari munkavégzést. Víziója csapatmunkán alapuló szakembergárdát követelt. Modellgyárakat építtetett, és elképzeléseit nemzetközi téren is erőteljesen népszerűsítette, de a gyors siker Gyllenhammart egyben el is indította a kudarc útján. Hibázott, amikor félresöpörte menedzserei aggályait, és kockázatos, drága üzleteket kötött, amelyeket mindeközben széleskörűen népszerűsített a televízióban és a sajtóban. Ám még nagyobb falatra vágyott, ezért tervbe vette, hogy a Volvót összeolvasztja a francia Renault-val, ez azonban kiverte a biztosítékot a svéd alkalmazottaknál. Egy önimádó vezért általában engedelmes alattvalók, hódolók, állandóan helyeslők és csodálók vesznek körül. Környezetükből ezért hamar kikopnak az autonóm egyéniségek. A Volvónál nem így történt, ám az intések és kifogások Gyllenhammarnál süket fülekre találtak, s ő mindenkit letorkolt.  A menedzsment arra kényszerült, hogy a nyilvánosság elé álljon a saját véleményével, így végül a részvényesek visszautasították a vezérigazgató terveit, és Gyllenhammarnak le kellett mondania.

„Egy vezető akkor él vissza a hatalmával, amikor befolyását részben vagy egészben nem az általa vezetett szervezet érdekében, hanem saját kielégülésének szolgálatába állítja” – mondja Radó István, az IFUA Horváth & Partners Kft. ügyvezetője. A narcisztikus ember megrészegül a hatalom mámorától, és a hiányos önértékelését akarja kompenzálni. Számára a hatalom biokémiai kábítószer, önértékelési zavara átmenetileg megszűnik, így időlegesen megnő az önbizalma. Csakhogy a modern vállalatok esetében a versenyszférában olyan komplex feladatokat kell ellátnia a vezetésnek, amelyekre egyetlen ember nem képes. Így szükség van olyan munkatársakra, vezetőkre, akiknek bizalmat és önállóságot is kell biztosítani. Ahol azonban ezt nem kapják meg, ott a munkatársak a szigorú kontroll alatt feladják még a felelősségüket is. A belülről vezérelt, autonóm emberek pedig idővel otthagyják a céget, vagy ritkább esetben – mint a Volvónál – fellázadnak.

JOBBKÉZ-SZABÁLY
Az önbizalommal bőven megáldott csúcsmenedzser akkor eredményes, ha talál egy bizalmast, aki – mint egy horgony – segít neki a valóság talaján maradni. Aki megérti őt és a céljait, és akivel kapcsolatban képes azt érezni, hogy bizalmasa egyben a jobbkeze is. A narcisztikus jellemzője ugyanis, hogy nem képes szilárd határt húzni a világ és saját maga között, ezért a másik embert is csak úgy képes elfogadni, közel engedni magához, ha úgy tekint rá, mint aki hozzá tartozik, a saját része, vagyis önmaga kiterjesztése. Bill Gates, a Microsoft első embere is azért tudott a sztratoszférakutatás jövőjéről elmélkedni, mert vezérigazgatója, Steve Ballmer tartotta a frontot. Larry Ellison is úgy engedhette meg magának, hogy kulcsfontosságú megbeszélésektől maradjon távol, s inkább a hajóján álmodozzon, hogy a vezérigazgató, Ray Lane vezette a céget helyette.

A hatalom megszerzésének lehetősége éppen azokat vonzza legjobban, akik féktelen egoizmusban, karrierőrületben, nagyzolási hóbortban és feltétlen győzni akarásban szenvednek. Ezek az emberek a társadalom előtt gyakran nagyon sikeresek, mert a hatalom okozta kielégülés időleges belső stabilitást kölcsönöz nekik. „Egy új felső vezetői munkakör esetében különös kockázata van annak, ha a vezetőt nem a hosszú távú szakmai teljesítménye alapján, hanem kizárólag politikai kapcsolatainak köszönhetően neveznek ki” – mondja Radó István. A vezér megszabja az irányt, de a szakemberek nem mernek vele vitatkozni vagy ellentmondani. Ha stratégiai dilemmák merülnek fel, a beosztottak kivárják, míg a vezér elmondja a véleményét, hogy egyetérthessenek vele. A kudarcos, néha romboló stratégiák miatt sem véletlen, hogy sok vezér egy-két évente új kihívást keres. A jó vezetők tudják, hogy egy év alatt nem lehet alapvető változást elérni. A szervezeti képességek gyökeres átalakításához olykor 5-10 év következetes munkája is kevés lehet.