A gazdasági válság hatására megrendült a fogyasztók piacba vetett hite. Erre hogyan reagálnak a cégvezetők, megváltoztak az általános vállalatirányítási módszerek?
– A válság valóban sokkolta a fogyasztókat, de néha egészen meglepő látni, milyen rövid az emberek emlékezete: mára mintha kezdene visszatérni a béke időszaka. Igaz, a magánemberek még mindig a biztonságosabb megtakarítási eszközöket választják, de már egyre kevesebbet panaszkodnak a bankokra, az intézményi befektetők pedig visszatértek a nagyobb nyereséggel kecsegtető tőzsdepiacra. A vállalatvezetési változások viszont tartósnak tűnnek. A válság óta például a cégek nagy része rengeteg pénzt fektet a kockázatkezelésbe, illetve az előírások betartásának ellenőrzésével kapcsolatos úgynevezett compliance funkciók-
ba. Az év elején banki vezetőknek tartottam egy cégvezetési tréninget, amelyre szinte csak kockázatkezelési igazgatók és megfelelőségi vezetők jelentkeztek. Persze felmerült bennem a kérdés, hogy a nagy megfelelni akarás mellett vajon hol vannak azok az emberek, akik effektíve irányítják a vállalatot. Másrészt a válság egyik kiváltó oka az volt, hogy a befektetők kizárólag a rövid távú hasznukat tartották szem előtt. Sok részvényest már nem is shareholdernek, hanem sharetradernek hívtak, úgy adták-vették papírjaikat. Bár Európát gyakran éri kritika, hogy az Egyesült Államokhoz képest nagyon sok túlságosan szabályozott családi és állami vállalat működik itt, de ezek nagy része legalább hosszabb távú tervekkel rendelkezik.

– Az állami cégeket gyakran vádolják azzal, hogy közel sem tudnak olyan hatékonyan működni, mint a magánszektor vállalatai. Egyetért ezzel?
– Ez egy érzékeny probléma, hiszen nagyon nehéz a két cégtípust összehasonlítani. A vállalatirányítás klasszikus háromszöge, amelyet a részvényesek, a menedzsment és az igazgatótanács alkot, az állami társaságok esetében módosul. Egy atipikus cégvezetési háromszög jön létre, amelyben a részvényesek helyén a kormány szerepel, amely nagy befolyással rendelkezik a vállalat egészének működésére. Igen, valóban érik az állami cégeket kritikák, az OECD még egy kiadványt is publikált, amelyben leírja, hogy az állami társaságokat milyen alapelvek mentén kellene irányítani. Az én véleményem az, hogy mind az állami, mind a magánvállalatok tanulhatnak a másik szektortól. Egy állami cég a hatékonyabb vezetéssel kapcsolatban leshet el trükköket a magánszektortól, viszont példaértékű abban, ahogy a stakeholderekre, azaz az összes érintettjére, nem csak a részvényeseire figyel.

– Minek köszönhető, hogy az állami vállalatok több figyelmet szentelnek az érintettek tágabb körének?
– Ez valószínűleg a közösségi karakterükből adódik, hiszen nem szabad elfelejtenünk, hogy az állami cégek szolgáltatásai az egész társadalom és a magánszektor számára is kiemelkedő fontosságúak. Sok országban az állami vállalatok adják a GDP nagy százalékát, legtöbbször ők üzemeltetik a közműhálózati infrastruktúrát, a közlekedést, a telekommunikációt. Megfigyelhető, hogy a társadalom egyre magasabb elvárásokat támaszt az állami cégek felé. A befizetett adónkból dolgoznak, természetes, hogy ennek fejében jó teljesítményt várunk el. Az államnak is érdekében áll, hogy professzionális menedzsmenttel rendelkezzen, hogy a vezetők jól kezeljék a befektetett pénzt, miközben a köz érdekét is szem előtt tartják.

– Hogy lehet elkerülni, hogy egy állami vállalatból érdekeltségek nélküli szocialista cég váljék?
– A vállalati struktúra minden szintjén motiválni kell az embereket, minden egyes dolgozót folyamatosan jobb teljesítményre kell sarkallni. Ha egy állami cég hatékonyabbá akar válni, akkor az első lépésként mindenképp egy modern HR-stratégiát kell bevezetni. Az új humánerőforrás-politika azt jelenti, hogy nagyon pontosan kell megfogalmazni az elérendő célokat, meg kell határozni, hogy a dolgozókat milyen kritériumok alapján értékelik, hogyan jutalmazzák a teljesítményüket. Ez a modell összességében a teljesítménymenedzsmentről szól, így nagyon hasonló a magánszektorban alkalmazott HR-politikához. Míg az állami vállalatoknál sokszor úgy érzik a dolgozók, hogy egy életre szóló, biztos munkájuk van, addig a magánszektorban újra és újra bizonyítaniuk kell, hiszen szüntelenül új tehetségek kopogtatnak az ajtón. A magánszektorban alkalmazott HR-politika jóval nagyobb nyomás alá helyezi a dolgozókat, viszont a cég hatékonyságát jelentősen növeli.

– Említene konkrét példát?
– A nagy átalakítások javára váltak például a belga STIB-nek, amely az ország legnagyobb városi közlekedési vállalata. Egyrészt megváltoztatták a cég belső szervezeti felépítését: a menedzsment nagyobb felelősséget, mozgásteret kapott, viszont a munkájáról folyamatosan jelentenie kell az elszámoltathatóság érdekében. Másrészt a társaság menedzsereinek egy része hamarosan eléri a nyugdíjkorhatárt, így ezt az időszakot használja fel a cég arra, hogy bedobja az új HR-stratégiát: egy professzionálisabb, a politika által kevésbé befolyásolt felvételi eljárás bevezetése az első lépés.

– A politikai befolyás általában milyen mértékben veti vissza az állami vállalatok hatékony működését?
– Mindig fennáll a veszélye annak, hogy a politika és a vállalat érdekei ellentétbe kerülnek egymással. De ne legyünk naivak: a politika soha nem szorul ki az állami vállalatokból, mindig lesznek olyanok, akik azért ülnek egy-egy ilyen cég igazgatótanácsában, mert a megfelelő oldalhoz tartoznak. Utópisztikus dolog ennek az ellenkezőjét gondolni. A kormánynak viszont tudatosítania kell, hogy az állami vállalatot csak egy olyan professzionális menedzsment tudja vezetni, amely világos, hosszú távú elképzelésekkel rendelkezik a jövőről. Egyébként is, egy adott politikai párt általában rövidebb ideig marad hatalmon, mint az állami vállalatokat vezető menedzserek. Másfelől fontos, hogy a cég vezetésében megjelenjenek a szükséges fékek és egyensúlyok, hogy mindenki elszámoltatható legyen. Ha egy pártember kerül a vállalatban döntési pozícióba, akkor legyen képes arra, hogy a politikai nézetein felülemelkedve, a vállalat érdekét szem előtt tartva hozza meg a döntéseket, és tiszteletben tartsa a felelős cégirányítás alapelveit.Szakszerű és objektív döntéshozás, átláthatóság, elszámoltathatóság, fékek és egyensúlyok rendszere – többek között ezek számítanak az „olimpiai minimumnak” a felelős vállalatirányítás szempontjából.

Abigail Levrau
■ 
39 éves, a közgazdasági diploma megszerzése után a Generale Banknál dolgozott, 1997 óta a belgiumi Guberna kutatóintézetben foglalkozik a felelős vállalatirányítás témájával.
■ 
Több kutatási projekt vezetője a magán- és állami szférában egyaránt. A Vlerick Business School tanára, a Mathias Corvinus Collegium rendszeres vendégprofesszora.
■ 
Özvegy, két mostohafia van. Szabadidejében versenyszerűen squashol, fekete öves taekwondós.