Jó az esély arra, hogy a növekvő, egyúttal nyereséges és létszámot bővítő magyar középvállalatok sikere a menedzsmentben rejlik. Ezt a következtetést vonta le Juhász Péter és Reszegi László, a Budapesti Corvinus Egyetem két oktatója, miután elemezte a Figyelő TOP200 kiadványában rangsorolt középvállalatok 502 tagú krémjének gazdálkodási adatait (Akik gyorsítanak – a feltörekvő vállalatok sikereiről, Figyelő, 2012/46. szám). A Corvinus szakembereinek következtetése egybevág a mindennapi tanácsadói tapasztalattal.

Irányítás szempontjából a honi céges kör kétpólusú: egyrészt megtalálható a világ legjobb gyakorlataival összemérhető, világszínvonalú menedzsmenttudás, másrészt vannak még „szocialista vállalatmaradványok” is. Mivel Magyarország a 90-es években előbb nyitott, mint a többiek a régióban, sokkal több nemzetközi cég telepedett meg itt, hozta magával a korszerű menedzsmentmódszereket, adta át a tudását. Egy részterületet, a termelésmenedzsmentet véve példaként, sok olyan szakember van szerte az országban, aki már 15-20 éve, az egyetemről kikerülve olyan, világszínvonalat képviselő gyárakban szerzett gyakorlatot, mint a GE, az Electrolux, az Audi vagy a Continental itteni üzeme. Egy részüket elcsábították más magyar vállalatokhoz, ahol terjeszteni tudták a tanultakat.

Ugyanakkor nem ritka az olyan cég sem, ahol elfogadott, hogy csak adott hónap 20-án tudják megmondani, mennyit és milyen költséggel gyártottak vagy adtak el az előző hónapban. És ennél sokkal többet nem is tud a menedzsment a vállalat helyzetéről. Ez alapján hozza meg jobb híján rutinszerű döntéseit. Az effajta információval irányítási szempontból nem sokat lehet kezdeni. Olyan ez, mintha egy fogyókúrázó havonta ráállna a mérlegre, s konstatálná, hogy megint hízott egy kicsit, vagy éppen némileg sikerült fogynia. Ha eredményt akar elérni, ezzel nem sokra megy.

Persze dönthet ez alapján is étkezési, sportolási szokásainak megváltoztatásáról, de sokkal jobb, gyorsabb és megbízhatóbb eredményre számíthat, ha folyamatosan méri a bevitt kalóriák számát, és hogy mennyit mozog egy nap. Ez persze nehezebb, és komolyabb odafigyelést, felkészültséget kíván, de ennek alapján változtathat tudatosan, s tudja elérni a kívánt testsúlyt.

A „havonta mérő” vállalati körben nem tudnak lépést tartani a környezet változásaival. Pedig válságban különösen nem mindegy, egy cég úgy reagál-e a gyakori, hirtelen változásokra, mint egy fürge hadihajó, vagy olyan lassan áll irányba, mint egy tankhajó. Nem csoda, hogy a magyar vállalatoknál erősödik az igény a termelési hatékonyság növelésére, még olyan szektorokban is, ahol hagyományosan nem ez a prioritás. Ilyen például a gyógyszeripar. Mára már szinte minden gyógyszergyárban a világszínvonalú technológia mellett a korszerű gyártásmenedzsment is kezd egyre jobban beférkőzni a falak közé. A folyamatosan alakuló piaci körülmények itt is kikényszerítik az igényt a termelési hatékonyságra.

Gyakori tévhit, hogy a vállalati eredményességet a költségek csökkentésével lehet növelni, utóbbi pedig azonos a dolgozók sanyargatásával. Őket bocsátják el, az ő fizetésüket fogják vissza, tőlük várnak el több munkát. Ám valójában az tud igazán eredményesen termelni, aki arra figyel, hogy kiváló minőséget állítson elő a lehető legrövidebb idő alatt, a kapacitások minél teljesebb kihasználása mellett. Ehhez a gyártási folyamatokat kell górcső alá venni. Gyártóüzem esetén a fix költségek túlnyomó részét a gépek és az emberek adják. Kulcskérdés, mennyi időt töltenek termeléssel.

Ha nem termelnek, akkor mit csinálnak? Hibát javítanak, anyagra vagy másik gépre várnak, karbantartás folyik? Miért fordul elő, hogy egyszer gyorsan, másszor lassan megy végbe ugyanaz a folyamat? Állandó minőséget állítanak elő? Mennyi a selejt, a veszteség? Milyen gyorsan tudnak legyártani egy adott terméket? Ha az ehhez hasonló kérdésekre választ találunk, megtakarítást érhetünk el, miközben nő a kibocsátás. És ez a menedzsment mindennapi feladata.

A termelési hatékonyság, a folyamatok tökéletesítése a dolgozók érdeke is, mert így marad meg a munkahelyük, s növekedhet a bérük. A magyar átlag azonban egyelőre nem a folyamatainak javításával növeli termelékenységét. A KSH idei I–II. negyedévről szóló jelentése szerint az egy alkalmazottra jutó ipari termelés 1,6 százalékkal meghaladta ugyan a 2011. első félévit, ám a termelékenység növekedése abból adódott, hogy az alkalmazottak létszáma ennél nagyobb mértékben, 1,9 százalékkal csökkent. Mindannyiunk érdeke, hogy változtassunk ezen.

A Toyota termelési rendszer megalkotója, Toyoda Eidzsi úgy vélte, kiváló eredményeket inkább úgy lehet elérni, ha átlagemberek briliáns folyamatokat működtetnek, nem pedig úgy, ha briliáns hősök küzdenek a jó eredményekért ócska folyamatok mentén. Javítsuk tehát a folyamatainkat. Ha briliáns hőseink nincsenek is, kiváló szakembereink már vannak.

A szerző az IFUA Horváth & Partners Kft. vezető tanácsadója