Hernádi Zsolt úgy vélte, bár az olaj lehetőséget teremtett a jelentős piaci szerepvállalás megszerzésére, az iparon belüli növekedési lehetőségek több szempontból korlátozottak, a benzin és a gázolaj értékesítését erősen befolyásolja a logisztikai költséghatás, hogy milyen messzire érdemes a termékeket szállítani. Mindeközben egy finomítóból további mintegy 50 különböző termékfajta jön ki, ami felhasználható részben a Mol vegyipari üzemeiben, valamint több mint 40 országban feldolgozott termékként értékesíthető. A kiskereskedelmi stratégia eredményeként Magyarországon több mint 150 ezer, régiós szinten pedig mintegy 750 ezer ügyfél látogatja naponta a töltőállomásokat, s ezek alapján például felvetődhet, hogy a Mol milyen más terméket és szolgáltatást tud eladni minél több végfelhasználónak - utalt az olaj melletti potenciálokra az elnök-vezérigazgató.

Értéklánc-bővítés

Elmondta, hogy a kiskereskedelmi tevékenység régiós bővülésén túl a Mol stratégiájának már most szerves része az értéklánc-bővítés, ide tartozik például a nemrég átadott 35 milliárd forintos butadién- és az épülő műgumigyár, és az egyes üzletágak hatékonyságának, ezen belül például bevételi struktúrájának folyamatos javítása. A belső folyamatok optimalizálásához a cég, az immár nemzetközivé vált vezetéssel és szakértői gárdával közösen megfogalmazott intézkedéseket hajt végre. A legutóbbi hatékonyságnövelő program eredményeként a Mol a 2010-1014-es időszakban 500 millió dollárnyi eredményjavulást ért el a feldolgozás és kereskedelmi (downstream) üzletágban - fejtette ki. 2017-ig újabb 500 millió dolláros javulást tűzött ki célul.

A Figyelő-interjú

Mint ismert, hosszú idő után a Figyelőben szólalt meg Hernádi Zsolt, a Mol-csoport elnök-vezérigazgatója, aki két év után idén nyáron végre kijutott a karanténból. A beszélgetésből kiderült, hogy egyelőre nem várható a részvényesi struktúra érdemi átalakítása, ahogyan hirtelen osztalék-növelésben sem nagyon reménykedhetnek a részvényesek. Az Orbán-Simicska háború nem érintette a cég életét - véli Hernádi, aki Csányi Sándorral ellentétben azért tud jóban lenni Lázár Jánossal, vagy Spéder Zoltánnal, mert kevés a súrlódási felületük. A Videoton-páholyban nem lehet lobbizni, és Hernádi nem lesz sportvezető, viszont mezőgazdasági vállalkozásba kezdett a Gete-hegyen. Ott, ahol egykoron állatorvos édesapjával körbegyógyította és végigmiskárolta a falvak állatait. Hernádi szerint sokkal több külföldi vezető kéne a magyar nagyvállalatokhoz és a vezetői képességek krónikus hazai hiányát orvosolhatja a Mol támogatta üzleti magánegyetem is.

Tengeri kutatások

Az elnök-vezérigazgató hozzátette az MTI-nek, hogy az optimalizáció a kutatás-kitermelési (upstream) szegmensben is folyamatos, így például az érett - a termelési csúcsán túl lévő - mezők termelésének fokozása érdekében tett lépések azt eredményezték, hogy az előre jelzett 5 százalék helyett csak 1 százalékkal csökkent a magyar mezők kőolaj-kitermelése az idei első három negyedévben az egy évvel korábbihoz képest. Az új, norvég akvizíciókkal pedig a Molban korábban hiányzó tengeri kutatási tudás megszerzésére törekszik. Ugyanakkor az üzletágak nyeresége nemcsak a hatékonyságon múlik, hanem a finomítói árréseken és a kőolaj nemzetközi árán - jegyezte meg.

Fotó: MTI/Kovács Tamás

Erősség: több lábon áll a csoport

Arra a kérdésre, hogy melyik a Mol legígéretesebb portfóliója, Hernádi Zsolt úgy válaszolt, hogy a csoport legnagyobb erőssége, hogy több lábon áll, és a kutatás-termelés és feldolgozás-kereskedelem integráltan működik. Az olajipar több szempontból is volatilis - ingadozó -, ezért véleménye szerint nehéz előrejelzésekbe bocsátkozni és kiragadni egy-egy elemet.

A szíriai kaland

Példaként említette ugyanakkor, hogy 2011-ben Szíria a Közel-Kelet legstabilabb államának számított "ígéretes portfólióval". Az INA mintegy 1 milliárd dollárt költött érdekeltségének kiaknázására, azonban az országban kialakult politikai helyzet miatt mára a szíriai gázüzem számviteli értéke nullára csökkent. A kudarc szintén relatív fogalom, a közép-európai ellátásbiztonság megteremtéséért megszerzett 25 százalékos INA-részesedés 2003-ban sikernek számított, jelenleg pedig problémát jelent, jóllehet azóta a Mol részesedése a cégben nőtt és irányító jogokkal és befolyással bír - mondta.
Hozzátette: az utóbbi idők legnagyobb mértékű pénzügyi vesztesége mégis a szíriai eszközök nagy részének leírása volt, a legnagyobb siker pedig a pakisztáni upstream tevékenység.

Az itthon az otthon

Mindemellett hangsúlyozta, hogy a Mol törzsportfóliója, és fő üzlete a kelet-közép-európai térségben van, mivel ismert környezetben kiépített logisztikával rendelkezik itt. "Itthon vagyunk otthon, fejlesztéseink nagy részét is itt költjük el" - fogalmazott. A Mol évente Magyarországon mintegy 100 milliárd forintot ruház be. A régiós növekedésnek ugyanakkor határai is vannak, a downstream üzletágban például három meghatározó piaci szereplőként működő vállalat maradt, a lengyel PKN Orlen, az OMV és a Mol. Hernádi Zsolt szerint a piac koncentráltabbá válása már versenyjogi aggályokat vetne fel, ezért ez a felosztás valószínűleg hosszú távon is így marad.

Alacsony olajár

Az elnök-vezérigazgató kiemelte, hogy az alacsony olajár miatt minden portfóliónál zajlanak az újraszámítások, hogy megéri-e üzemeltetni, mindazonáltal a megfelelő pénzügyi és likviditási háttérrel rendelkező Mol-csoportnak nem feltétlenül kell klasszikus lépésekhez folyamodni, eszközöket eldobni. Elmondta azt is, hogy a csoport minden üzletágát folyamatosan fejleszti, az olajipar sajátossága ugyanis, hogy rövid távon a trendet szorosan követő vállalatok érik el a legnagyobb profitot, illetve adott helyzetben a legnagyobb veszteséget, ugyanakkor az egyes üzletágak teljesítményei kiegyensúlyozzák a külső környezet - például az olajár - változásait, ezáltal hosszú távon sokkal jövedelmezőbb az upstream és a downstream szegmensek kiegyenlített működtetése, mintha a Mol-csoport csak az egyikre koncentrálna. Előfordulhatnak azonban kényszerhelyzetek is - tette hozzá. Korábban, 1999-ben, likviditási háttér hiányában, az átlag 10 dolláros olajár miatt, a Mol is rákényszerült, hogy upstream mezőinek jelentős részét piacra dobja vagy lezárja, ennek következménye például, hogy a vállalat Pakisztánban csak 10 százalékos részesedéssel működteti eszközeit. A csoport azonban mostanra jelentősen megerősödött, ezáltal racionálisan, a hosszabb távú érdekeket figyelembe véve tud dönteni egy-egy kiélezett helyzetben. Így a Mol-csoport most, az átlag 50 dolláros olajár-környezetben is jelentős összegeket fordít kutatásra, és csak ott vizsgálja felül a licenceket, ahol még a mező ígéretessége is kérdőjeles. "Hosszútávfutók vagyunk, a stratégiai célt nézzük, de ha a helyzet úgy hozza, rugalmasan tudunk korrigálni" - mondta.

Mol-INA

Az INA-val kapcsolatban Hernádi Zsolt úgy fogalmazott, hogy "addig nem lehet arról beszélni, hogy a Mol megveszi a horvát olajipari vállalat állami tulajdonban lévő részét, részben vagy egészben, amíg a mindenkori horvát kormány nem teremt befektetőbarát környezetet, és nem együttműködésre törekszik az országba befektető külföldi vállalatokkal, és az INA-val." Csaknem két éve a Mol bejelentette, hogy kész eladni részesedését az INA-ban, az elnök-vezérigazgató elmondása szerint már több érdeklődő is volt, legutóbb idén tavasszal, de kommunikálható előrelépés még nem történt. Arra a kérdésre, hogy a magyar olajcsoportot mennyire befolyásolná az INA eladása, az elnök-vezérigazgató azt mondta, hogy 10 évvel ezelőtt még komoly súllyal rendelkezett a horvát vállalat a Mol stratégiájában, ma azonban már létezik egy INA nélküli stratégia is, de a Molnak és Közép-Európa energiabiztonságának is az az elsődleges és hosszú távú érdeke, hogy az INA a vállalatcsoport része maradjon.