Szállóigeként használják a SAS Institute minden leányvállalatánál az amerikai tulajdonos, Jim Goodnight mondását: esténként hazamegy a cég értékének 95 százaléka. A vállalati szoftvermegoldásokat fejlesztő társaság ezért tudatosan ügyel a tehetségek felfedezésére, fejlesztésére és megtartására. Bár az informatikai szektorban manapság nem annyira a dolgozók kényeztetése, mint inkább az elbocsátások jellemzőek, ha egy cég hosszú távon gondolkozik, akkor most is igyekszik megtartani a kulcsembereit, hogy a fellendülés idején legyen kikre építenie.

bal_fn9_cikk_kapcsA fizetésemelés és a gyors karrier helyett azonban ilyenkor más eszközök kerülnek előtérbe. „Az itteni leányvállalat kicsiny, mindössze 4-5 vezető pozícióval, így általában sem kecsegtethetünk senkit szédítő előrejutási lehetőségekkel” – mondja Musza István, a SAS Institute Magyarország Kft. k_fn9_cikk_laphuügyvezetője. Amit kínálni tudnak, azok új feladatok, nagyobb felelősséggel járó megbízások, esetleg a regionális karrier. Ezek elejét vehetik, hogy a magasan képzett kollégák unni kezdjék a munkájukat, és elvándorláson törjék a fejüket.

Megtaró erő

Rajz: Tóth Róbert

„Többen hajlamosak megfeledkezni arról, hogy bármilyen bizonytalan helyzet alakult is ki a munkaerőpiacon, a jól képzett, tapasztalt munkaerő ilyenkor is kelendő lehet” – figyelmeztet Juhos Andrea, a DBM ügyvezető partnere. A munkáltatók manapság inkább biztonságban érzik magukat, hiszen még a tehetségek is féltik az állásukat.

„A vezető pozíciókban hagyományosan alacsony a fluktuáció a cégnél, most viszont szinte nulla” – mondja Vörös Tibor, a GE Consumer and Industrial Európáért, Közel-Keletért és Afrikáért felelős humán erőforrás igazgatója. Ennek ellenére fontosnak tartják a tehetségek tájékoztatását, hogy lássák a vállalat válságra adott válaszait és tudják, odafigyelnek rájuk. „Hatalmas a nyomás mindenkin” – mutat rá. Másrészt a lehetőséget is látja a nehéz gazdasági környezetben, ilyenkor ugyanis remek embereket lehet találni, és olyanok is akadnak, akik maguk keresik meg a céget, gyakran éppen a GE-re jellemző belső képzések és előrejutási lehetőségek miatt.

Szintén nincs aggódni valója a fluktuáció miatt Fáy Jánosnak, a Lufthansa Technik Budapest hr-igazgatójának. Eddig is csak néhányan távoztak évente, főleg külföldi karrier reményében, de az idén már csak az megy el, aki nyugdíjba vonul. Mégis fontosnak tartja a lojalitás kialakítását, amihez szerinte arra van szükség, hogy megbecsüljék a dolgozót. „Ha látja, hogy odafigyelünk rá, akkor a nehéz időkben is kitart mellettünk, és úgy értékeli, a cég biztonságot nyújt neki” – állítja Fáy.

A tehetségre költeni kell

„Felmerült, hogy a tehetségmenedzsment területén is csökkentsük a költségeket, de végül elvetettük ezt a gondolatot” – számol be Vörös Tibor. Pedig a GE-nél két szinten is zajlik a kulcsemberek kiválasztása: évente számos pályakezdő vehet részt a „felgyorsított tapasztalatszerzésként” aposztrofált kétéves vezetőképző programjukban, de a régebbi munkatársaiknak is indítanak tehetségfejlesztő és vezetőképző programokat.

A Lufthansa Technik Budapestnél is folytatódnak a képzések, és – a cégek nagy részével szemben – átlagosan 4 százalékos évfordulós fizetésemelést is adtak dolgozóiknak, érintetlenül hagyva a juttatások, a csapatépítés és a cafeteria rendszerét. Szintén változatlan maradt a bérelőleg rendszere, amelyet főleg azoknak szánnak, akik hitelük törlesztő részlete miatt szorulnak meg egy időre. „Úgy érezzük, hogy két-három év múlva vége lesz a válságnak, addig kár lenne leállítani a képzéseket. Ezekkel amúgy is közös jövőnkbe invesztálunk” – magyarázza Fáy.

Hasonlóan vélekedik Musza István is. A kutatás-fejlesztésre fordított büdzsé a SAS-nál érintetlen maradt, így a képzések mellett embereik a munkában is érdekes kihívásokkal találhatják szembe magukat. Ám ehhez náluk arra van szükség, hogy a tulajdonos engedjen profitelvárásaiból, ellenkező esetben a cég kemény spórolásra kényszerülne, ami a hosszú távú innováció kárára menne.

Bár a válság jelentősen érinti a Lufthansa Technik Budapestet is, hiszen a légiforgalom, s ezáltal a repülőgépek karbantartási igénye számottevően visszaesett, az erős anyavállalat stabil háttérként szolgál. Persze a költségcsökkentést és hatékonyságnövelést ennél a cégnél sem úszhatják meg. Ám még ezt a lépést is a tehetségmegtartás szolgálatába állították: a hatékonyságnövelő intézkedések, új rendszerek kidolgozásába, folyamatok ésszerűsítésébe bevonják a munkatársakat, azt üzenve ezzel, hogy továbbra is számítanak rájuk. Ez gyakran többet tehet a kulcsemberek megtartásáért, mint az anyagi juttatások.

Motivációs eszközök
A hazai cégek szintén eljutottak már eddig a felismerésig, legtöbbjük úgy véli, kiemelkedő munkatársaik megtartásában azonos súllyal esik latba az anyagi és erkölcsi megbecsülés. Ám még e kettőnél is fontosabb motivációs eszközként jelölték meg a folyamatos kihívással járó feladatokat a DGS Global Research és az Ernst & Young által készített Országos HR Benchmark Felmérésben (lásd az ábrát). Ezzel ért egyet a Lufthansa Technik Budapest hr igazgatója is, bár neki nem kell külön figyelmet fordítania a kihívásokra. „Nem akárkiből lesz repülőgép-szerelő. Itt nincs rutin, minden feladat más kihívást tartogat” – magyarázza Fáy János.

Kapcsolódó cikkek