Elméleti modell és egyben napi tapasztalat, hogy a piacinál magasabb bér az átlagosnál jobb képességű és hajtósabb dolgozókat vonz. Ők öntevékenyen, a vezetés esetleges hiányosságai mellett is megoldják a problémákat. Tétje van számukra az állás megtartásának, mivel a munkapiacon többnyire rosszabb lehetőségeket találnak.

A piacinál magasabb bér a dolgozók nehezen megfigyelhető képességei és munkahelyi magatartása esetén ésszerű. Ám számos helyzetben sem logikai érv, sem gyakorlati tapasztalat nem támasztja alá, hogy inkább növelhető így a teljesítmény, mint a munka jobb megszervezésével és hatásosabb ellenőrzéssel. A jó munkaerő-politika összeállítása a vezetők képességeitől, a HR eszközeinek okos alkalmazása a személyes erőfeszítésüktől is függ.

A versenyszféra jól működő vállalatai lefölözik a munkaerőpiacot, és az elsők között alkalmaznak korszerű vezetési technikákat. Bizonytalan annak megítélése, hogy a vállalati teljesítményhez mekkora hozzájárulást jelentenek az egyes menedzsment területek, köztük a HR javaslatai és eszközei.

A magyarországi HR-menedzsment szerintem leginkább gondolatébresztő vizsgálata az önként jelentkező vállalatok minden vezetői szintjén kérdőívekkel és interjúkkal végzett Humán Tükör felmérés. A 2003 és 2011 között öt hullámban végzett felmérés egyik tanulsága, hogy a sikeresnek számító vállalataink sem jeleskednek a szervezeti összefüggések felismerésében és kezelésében. A HR-esek megítélése tartósan ambivalens. A vezetők elismerését kiérdemlő HR tevékenységek rutinszerűek (például az eszközök mindennapi működtetése és adminisztrációja), kevéssé igényelnek vállalatra szabott megoldást (mint a felvételi válogatás), nem függnek más tevékenységektől (például a kafetéria működtetése), vagy a vezetők szerint nem túl fontosak (mint a dolgozói sokszínűség kezelése, atipikus foglalkoztatási formák bevezetése). Ezzel szemben a vezetők tartósan elégedetlenek a munkamegosztással, teljesítménynöveléssel, képzéssel összefüggő tevékenységekkel, hiányolják a válság kezelésére alkalmas kezdeményezéseket. A szervezeti konfliktusokba a HR-esek vagy személyesen és túlzottan bevonódnak, vagy teljesen elzárkóznak. Ritkán tudnak a vállalatra szabott, de rendszerszerű megoldásokat ajánlani.

A túlzottan informális megoldások hátránya, hogy nehéz a jó gyakorlatokat megosztani, a rosszakat visszaszorítani. A jó képességű és hajtós dolgozók sok problémát megoldanak, a többletköltségeket maguk viselik. De ami rövidtávon megoldás, az idővel komoly veszélyforrás lehet. A szervezet számára láthatatlan költségek sok formát ölthetnek, mint például indokolatlan többletmunka, személyes konfliktusok, frusztráció, kilépés a vállalattól.

Előfordulhat, hogy a vállalatok rutinszerűen alkalmaznak más szervezetektől, a nemzetközi gyakorlatból átvett HR technikákat, miközben hasonlóan rutinszerűen már nem követik ezek logikáját. Példa a munkakörök bérkategóriákba sorolásának és az egyéni teljesítmények értékelésének összefüggő rendszere, amely tartalmazza a kivételek kezelésének módját is. A közvetlen vezetők olykor néhány durva eredmény- és költségmutató betartása mellett lényegében arra használhatják ezeket a szofisztikált eszközöket, amire akarják. Természetesen ezt a beosztottak is észreveszik, és olyan játszmák indulhatnak közöttük, amelyekbe a felsőbb vezetői szintekről - a szóban forgó technikák eredeti feladatával ellentétesen - egyáltalán nem látnak bele.

Ha nem sikerül közelíteni a vezetők által hatékonynak tartott gyakorlatokat a formálisan előírt eljárások logikájához, az utóbbiakat talán érdemes volna kidobni a léghajóból. Ezt persze a HR-esek és feltehetően a multicégek központjai is elleneznék. Ám a válság elhúzódásának hatására alaposabban összehasonlíthatják a tagvállalataik működését. Ha esetleg úgy találják, hogy a lengyel, szlovák vagy román leányok helyi vezetői kevésbé ellentmondásosan rakják össze a működés elemeit, akkor versenyképesebbnek értékelhetik őket, és ez akár mindegyikük sorsát eldöntheti. Az is lehet, hogy a kibővült munkaerőpiacon versenyképes alkalmazottak fogják menekülésre, ha a belső folyamatok zötyögése túl nagy személyes terheket okoz nekik.

A HR-esek és általában a vezetők hozzáadott értékének része a rejtett költségek és kockázatok azonosítása, a rendszerszintű gondolkodás és végrehajtás. Rajtuk múlik, hogy szakszerű elemzéseket készítsenek és alapos megbeszéléseket folytassanak a saját szervezetükről, és szükség esetén levonják a megfelelő következtetéseket.

Bódis Lajos a Budapesti Corvinus Egyetem Közgazdaságtudományi Kar Emberi Erőforrások Tanszékének docense.

Kapcsolódó cikkek