- Rengeteg személyiségprofil létezik, ezek egy része a jungi felismeréseken alapul, de az egyszeri HR-es még így is elvész a GPOP, az MBTI, a DISC, CPI sűrűjében.
- Igaza van, több száz ilyen kérdőív létezik, a jungit személyiségmodellt talán tucatnyi alkalmazza, mégis, legfeljebb négyet használnak százezres nagyságrendben - ennél többet én sem ajánlanék jó szívvel. Ezek közé tartozik az MBTI, GPOP és a Grey-Wheelright teszt. Ezek nagyon megbízhatóak.



- Kinek mi a legjobb? Vagy mindegyiket ugyanúgy, bármilyen kontextusban lehet használni?
- Azt hiszem, ezeket bátran lehet bármelyik szektorban használni. Mindegyik úgy tudja meghatározni a kitöltő személyiségprofilját, ahogyan azt Jung 1921-ben kidolgozta. A neten persze rengeteg, Jungra hivatkozó kérdőívet találni, de ezek jó része nem sokat ér, vagy elég félrevezető lehet. David Keirsey tesztje a jungi rövidítésekkel dolgozik, mégis azt állítja, Jungtól független a munkája. A többi sok száz féle kérdőív többsége pedig inkább a magatartásra, viselkedésre és nem a személyiségre kérdez rá. A cégek előszeretettel használják ezeket, és nem is túl bonyolult ilyeneket írni. Sok multi saját maga fejleszti ki az általa használt kérdőívet. Az úgynevezett Big Five teszt is a személyiséget állítja a fókuszába, népszerű is, de nem a pszichés energia alapján méri a személyiséget. A harmadik kategóriába a jellemet, vagyis az érzelmi intelligenciát mérő tesztek sorolhatók. Az én értelmezésemben a kettő ugyanaz, mert azzal függ össze, hogy mennyire ismered jól magad, és mennyire tudsz együttműködni másokkal. Az Egyesült Államok a Bar-On EQ-i (Emotional Quotient) kérdőív talán a legelterjedtebb, Európában kevésbé mérik az érzelmi intelligenciát. A mi eszközünk, az ARPe (Authority, Responsibility, Power expanding) is egyre népszerűbb. (A Flow Csoport akkreditációs kurzusokon, Richard Bents vezetésével készíti fel a szakembereket ennek, illetve a GPOP kérdőívnek a használatára.)

- Coachok is használhatják ezeket az eszközöket?
- Amikor coacholok, mindig felmérem az ügyfél személyiségprofilját, mert tudni szeretném, hogyan működnek, hogyan látják a világot, hogyan hoznak döntéseket. Szeretek képet kapni az érzelmi intelligenciájukról is, mert ez segít megtudni, mennyire tartják magukat a döntéseikhez és az általuk vallott értékekhez. Végül kitöltetek egy viselkedés-tesztet is, mert így megtudom, milyen dolgokat kell konkrétan megváltoztatni bennük. A viselkedést a legkönnyebb megváltoztatni, a jellem, érzelmi intelligencia már nehezebben, hosszabb idő alatt változik, a személyiségünk viszont elég statikus - de rávilágít arra, hogyan tudunk az előző két területen a legkönnyebben változni. Szóval, mind a háromféle kérdőívet előszeretettel használom.

- A multiknak melyiket érdemesebb az adott céges kultúrában használni? Lehetséges, hogy bizonyos kontextusban a viselkedésteszt a nyerő?
- A multik a személyiségtesztek közül leginkább a jungiakat használják, azok közül is az MBTI az legelterjedtebb. A viselkedésteszteket ők csuklóból megíratják a munkatársaikkal, a személyiségprofilt már nem mindig, de azért elég gyakran igen. Én 1978 óta foglalkozom ezzel, rengeteg hozzám hasonló coach, vezetőfejlesztéssel foglalkozó szakember van, ám sajnos még nem alakultak ki a megfelelő standardek, nincs szakmai szabályozás. Az ICF, a legnagyobb nemzetközi coach szervezet megpróbált rendet teremteni a coaching szakmában, de eddig nem járt teljes sikerrel. Én pszichológiából doktoráltam, de tartok tőle, hogy a legtöbb ICF-tagnak nincs ilyen képesítése.

- Történt kutatás a tekintetben, hogy mennyire kifizetődő felmérni a munkatársak személyiségprofilját?
- Nehéz a megtérülést konkrétan mérni, de az érzelmi intelligencia növelése, a jobb csapatműködés hatása olyan területek, amiket az emberek hajlamosak alulértékelni. A szakemberek számára közhely, hogy érdemes ilyesmibe fektetni. Tapasztalatom szerint legalább száz százalékos a megtérülés. Még az 1990-es években történt, hogy az AT&T egyik 6 ezer fős gyárának a vezetője el akart menni délután arról a képzésről, amit a vezetői csapatnak tartottam. Azt mondtam neki, ha marad, azzal nagyobb összeget invesztál a folyamatba, mint amennyit az egész évi munkámért fizet, pedig az sem volt kevés. Ott maradt, és elismerte, igazam volt. A coaching jellegű konzultáció a megtérüléshez képest igen kis tétel a költségvetésben.

- Lehet személyiségprofilos kérdőívek nélkül is coacholni? Ez gyorsítja vagy lassítja a coachingfolyamatot?
- Minden coachingban van érték, a rövidcoachingban is, én azonban szeretem az adatokat. Szeretek minél többet megtudni egy-egy helyzetről, mielőtt belevetem magam a munkába. Ha van lehetőségem öt kérdőívre, akkor mindegyiket kitöltetem, mert szeretnék mindent megtudni az illetőről - és a lehető legobjektívebben. Az ilyen kérdőívekből leszűrhető tanulságok megragadják az ügyfelek figyelmét, és megnő a nyitottságuk.

- A magyar kkv-k viszonylag keveset költenek csapatfejlesztésre és egyéni fejlesztésekre. Mit hagynak ki?
- A legnagyobb, látványos hasznot olyan közhelyszerű területeken hajtja a coaching vagy a csapatfejlesztés, mint a kommunikáció, a munkatársak elköteleződése a munkahely iránt vagy a vezetők kapcsolata a szervezet többi tagjával. Ma már minden versenytárs ugyanazt a technológiát, ugyanazokat a telefonokat, szoftvereket használja. Akkor vajon hogyan lehet a legjobb termékeket előállítani? Hát úgy, ha neked dolgoznak a legjobb koponyák, méghozzá a legnagyobb egyetértésben! Ezen a területen igazán jók a coachok, fejlesztők: a meglévő tehetségnek segítenek utat törni, és a lehető legjobban működni a szervezeten belül. Ha az ilyen jellegű fejlesztő munka kimarad, akkor bizony versenyhátrányba kerülhetnek, mivel kevesebb lesz az innováció, hiszen bizonyos szervezeti struktúrákban, környezetben nehezebb kreatívnak lenni..

- Magyarországon a leginnovatívabb startupokban remek a csapathangulat, annak ellenére, hogy nem mindegyikük alkalmaz szervezetfejlesztőt. Ez csak látszólagos ellentmondás?
- Na ja, de egy frissen alakult startupban a motiváció és a lelkesedés még az egekben van! Látják a közös célt, tudják, hova mennek, és szinte fanatikusan hisznek a sikerükben. A szponzorok sem hülyék, hogy ilyen esetekben fejlesztőket alkalmazzanak, mert kivárják, amíg elfogy a kezdeti lendület. Aztán eljön a pillanat, amikor szükség lesz arra, hogy szakemberek újra segítsenek felszítani a kezdeti tüzet.

Kapcsolódó cikkek