Zita Delevic a Budapest Bank HR menedzserekent ment az USÁ-ba, ahol ma saját cégét, a PebbleJam vezetői tanácsadót irányítja. Számára 1999-ben, az USÁ-ba érve az első kulturális sokk az volt, amikor a Budapest Bank anyavállalatánál, a General Electricnél megtapasztalta az Amerikában megszokott, kíméletlen pörgést. Azt, hogy semmi nem eléggé jó. Még többet dolgozva, még jobban, még többet, még gyorsabban kell elérni. Magyar szemmel hihetetlen ez a verseny - elemzi élményeit. A HR területen, főnököm a vezérigazgató-helyettes volt, aki mindenkivel éreztette: nem csinálod? Oké, jön a helyedre más. Itthon, máig nem alakult ki ehhez hasonlóan éles konkurenciaharc. Viszont a magyar menedzserek többsége jól alkalmazkodik a hazai üzleti kultúrához, ami azonban több területen is fejletlenebb a kintinél. A legjellemzőbb példa az ügyfélszolgálat: amíg az USÁ-ban minden a vevőről szól, itt sokfelé még mindig szükséges rosszként tekintenek rá. Igaz ez a belső, vállalati viszonyokra is, ami nem segíti, hogy a munkatársak a lehető leghamarabb választ kapjanak kérdéseikre, orvosolni tudják esetleges panaszaikat.

Károlyi László a Legrand Hungária vezérigazgatója, akit menedzserkönyvének publikálása után az USA egyetemeire is meghívták előadónak, szintén hosszabb időt töltött kinn. Szerinte egyértelmű, hogy a piac fejlettsége és a gazdasági környezet döntően befolyásolja, miként szocializálódunk. Idehaza nagy a szórás - magyarázza - különösen a KKV szektorban érződik az elmaradás, mert a cégek nyugati mércével fiatalok, nincs történelmi tapasztalatuk. A tradíciók, a cégkultúra hiánya mellett az is nehezíti a helyzetüket, hogy forráshiánnyal küzdve egy kiszámíthatatlan környezetben kell gyors döntéseket hozniuk. De a vállalaton belüli kapcsolattartásban a nagyvállalatoknál is gyakran akad még fejlődnivaló. Pedig az eredményességhez, az egészséges versengés mellett, a szervezeti egységek között, hatékony belső együttműködésre és információáramlásra van szükség. A nyugat-európai multi környezetben megszokottnál gyakoribb az „én váram az én házam" típusú autokratikus megközelítés, ahol bizonyos keretek között, de a cél szentesíti az eszközt, ami hosszútávon még akkor is romboló, ha esetleg rövidtávon jönnek az eredmények.
Amerikában is előfordul, hogy a főnök nem vonja be a középvezetőket a döntéshozatalba, nem hatalmazza fel őket arra, hogy felelősséget vállaljanak a saját munkájukért - ilyenkor veszik igénybe az én tanácsaimat - mosolyog Zita Delevic. - Pedig a maga területén bármilyen szintű vezető csak akkor lehet eredményes, ha megfelelő döntési jogkörrel rendelkezik. A komoly üzleti kultúrával rendelkező cégek ezért felismerték: hiába jönnek az eredmények, baj van, ha a cégen belül érződik a feszültség és megkezdődik a jó szakemberek elvándorlása. Ilyenkor, a munkatársakat is meginterjúvolva készítek egy olyan előzetes felmérést, amiből hamar kiderül, hogy az adott autokratikus vezető képes-e változtatni a gyakorlatán. Ha nem, akkor az ő személye a siker gátja, amin változtatni kell.

Olyan ez, mint a fociban: hiába zseniálisak a játékosok, ha nem tudnak egymásért is felelősséget vállalva, csapatként dolgozni, nem jön az eredmény - ért egyet Károlyi László -. Pedig a mai, globális versenyhelyzetben kifejezetten hátrány, ha nem elég jó a belső együttműködés, és ha a menedzser ezen nem tud változtatni, egyértelműen kudarcra van ítélve.

Károlyi László erre menedzserkönyve, az „Üzleti évszakok" tapasztalatait hozza fel: megírását az motiválta, hogy a válság éveiben itthon, a gazdasági irányítók és cégvezetők többsége - akiktől a munkatársak és az átlagemberek épp a megoldást várták volna -, világvégét vizionáltak ahelyett, hogy irányt mutattak volna. Ez azért bosszantott, mert úgy gondoltam, vezetőként - még ha egy egészen újfajta kihívással is találtuk magunkat szembe és magam is el vagyok bizonytalanodva -, meg kell találnom, kell mutatnom valamilyen megoldást. És itt visszatérünk a belső vállalati együttműködésre: vezetőtársaimmal egyeztetve kerestem a kiutat és a munkatársakat bevonva valósítottuk meg a végül is sikeres válságkezelést. A könyvem amerikai kiadásához kötődően, az USÁ-ban tartott egyetemi előadásaim kapcsán pedig az is egyértelművé vált, mennyire fontos, hogy a fiatalokat is beépítsük a szervezetbe. Mert ők azok, akik telve energiával, sikeréhesen, új megközelítést hoznak a rendszerbe. Lehet, hogy ezek egy része zsákutcába vezetne, de a tapasztalt vezető feladata éppen az, hogy a fiatalok energiáit hasznosítva, a vadhajtásokat lenyesegetve dinamizálja a céget. A vegyes csapatok hatékony működtetése ugyan nem kis feladat, de ma már olyan nagy kihívásokat rejt a globális piac, annyira felgyorsult a technológiai fejlődés, hogy bukásra van ítélve az a cég, amelyik ehhez nem tud alkalmazkodni. Ennek kulcsa pedig a vállalat jövőjéért felelős vezető kezében van. Ziita Delevic szerint a jó menedzser magas szakmai tudással, kiforrott értékrendszerrel rendelkezik. Megfelelő önismerete van, tisztában az erősségeivel, gyengeségeivel és éppen ezért magabiztos. Van jövőképe, víziója és a megvalósításához szükséges stratégiával is rendelkezik. Megfelelő csapata van és tudja miként kell azt motiválni -, mert hosszútávon senki nem lehet sikeres egyedül.

A legfontosabb szerintem is a saját értékrend, a reális önismeret és emellett az lehet igazán sikeres, aki a versenytársakhoz képest újszerűen közelít a feladathoz - fejti ki Károlyi László. - Mivel a világ folyamatosan változik, csak az lehet eredményes, aki naprakészen gyűjti, elemzi a tapasztalatokat és ennek szellemében módosítja üzleti stratégiáját. Ehhez szerintem is szükség van egy jól motivált csapatra, amelynek tagjai tudják, értik a célkitűzéseket és meggyőződésből végzik munkájukat.

A kérdésre, hogy miként tud továbbfejlődni egy sikeres menedzser, Károlyi László azt mondja, számára rendkívül inspirálóak azok az előadások, beszélgetések, amelyekben mások véleményét, gondolkodásmódját, megközelítését megismerheti. De akár a hétköznapokban, szépirodalmi olvasmányaiban, filmélményeiben is talál olyan példákat, amelyek ugyan nem az üzleti élethez kötődnek, de - például az emberi kapcsolatokban -, ott is jól hasznosíthatók. A Corvinus és a Szegedi Tudományegyetem meghívott előadójaként, valamint az amerikai és a cégükhöz látogató francia diákoknak tartott előadásai kapcsán szerzett tapasztalatait elemezve azonban azt is megjegyzi: amíg a nyugati diákok szívesen kérdeznek, mondják el véleményüket, a magyarok sokkal zárkózottabbak, ami nem segít a tudásuk gyarapítását.

Zita Delevic szerint, egy jó vezetőnek rengeteget kell olvasnia a szakirodalmat ahhoz, hogy napra kész legyen. Emellett érdemes eljárnia az adott terület szakmai közösségeibe, eseményeire is, ami az ismeretszerzés mellett, a kapcsolatrendszert is erősíti. Ugyanakkor Amerikában is azt látja, hogy a női vezetők eleve nem hisznek eléggé magukban és így gyakran alulpozícionálják magukat. Pedig meggyőződése szerint, a pozitív női energiákkal, a mai, férfias világban jobban előbbre lehetne vinni a dolgokat. Károlyi László szerint a női munkatársak elismerése, pozícióba helyezése is beleillik abba a nézetbe, hogy az ideális arányok szerint kialakított vegyes csapatok lehetnek a legsikeresebbek, ahol nemcsak az életkor, hanem a nemek szerinti összetétel is kedvez a kreativitásnak.

A két menedzser ugyanakkor úgy látja, hogy a hazai menedzserkultúra fejlődésében nagy szerepük van a hazánkba telepedett multiknak, ami nagyban hozzájárult ahhoz, - amint azt Zita Delevic példája is igazolja - hogy ma már természetesnek számít, ha egy magyar vezető nyugaton kap menedzseri megbízást és abban sikereket ér el.