Ha versben kellene megfogalmazni a mondanivalómat, akkor két sorban így szólna a górcső alá vett munkáltatói megközelítés:

„Elkötelezettség és Figyelem (a munkavállalókra),
Évente egyszer kell nekem!"

A szobában velem együtt még egy HR igazgató tartózkodik, aki éppen meghívott, hogy vegyek részt a neves tanácsadó cég által lefolytatott dolgozói elkötelezettségi felmérés prezentáción. Az eredmények lesújtóak voltak, és romlottak az előző évhez képest. Tavaly a tanácsadók már levezényeltek egy programot, ami az elkötelezettségi mutatók javítását célozta, de eredmény nincs. Mit csináljunk még? - kérdezi a HR vezető és bizonytalanul körülnéz. A válaszom senkinek sem tetszik, mert azt mondom, hogy teljesen új módon kellene megközelíteni az elkötelezettséget, és nem úgy tekinteni rá, mint egy évente egyszer felmerülő problémára, amit akkor meg kell oldani, aztán nem gondolni rá megint egy évig.

Az elmúlt 10 évben rengeted céggel dolgoztunk együtt a világ minden táján és sok mindent láttunk. Az egyik legjellemzőbb hozzáállás (és ez nemzetközileg is igaz), hogy az elkötelezettségi mutatókat és felmérést egyfajta PR eszköznek tekintik. Fontos benne részt venni, mert felmutatható kifelé és befelé, ha jó az eredmény. Valójában azonban ez a téma akkor merül fel csak igazán komolyan, amikor kitöltik a kérdőívet és utána, amikor az eredmények megérkeznek. A profi tanácsadó cég megtartja színes-szagos prezentációját és ha az eredmények nem jók, akkor nagy a felbolydulás. (Ha jók, akkor hajrá, publikáljuk őket). A gyenge eredményekkel bizony csinálni kell valamit. A vezetők csodálkozva néznek. Egymás szavába vágva értelmezik az eredményeket, „de hiszen próbáltuk csökkenteni a terhelést, vettünk fel még egy embert, emeltünk a jutalékon és juttatásban versenyképesek vagyunk, lecseréltük az ügyviteli rendszert és volt nagy karácsonyi parti is..." Akkor mi a gond még mindig? Arról nem gondolkozik senki, hogy a döntések még mindig teljesen párbeszéd nélkül születnek, az emberek nem értik a huszadik költségcsökkentés mögött meghúzódó okokat, az átszervezésekben csak a tologatás, hárítás és politikát látják, miközben félnek. Rosszabb esetben a profi tanácsadó cég elkezd egy a teljesen felszínen mozgó workshop folyamatot, ahol a lázasan megoldást kereső vezetők egy újabb (idén a harmincadik) akciótervet határoznak el. Ez többé-kevésbé megvalósul, vagy nem... és jövőre kezdődik minden elölről. Miért?

Ennek több oka van...

1. Az elkötelezettség növelésének egyik legfontosabb eleme a párbeszéd. Ha 12 vagy 18 havonta kitöltetünk egy kérdőívet a munkavállalókkal, az még nem párbeszéd!

2. Az eredmények feldolgozásába be kell vonni a munkavállalókat is, ne a vezetők találják ki, hogy mit gondoltak az emberek és mit kell másképpen csinálni.

3. A párbeszédnek állandónak kell lennie és a vezetésnek el kell dönteni, hogy milyen eszközökkel kíván folyamatos, érdemi és élvezhető eszmecserét folytatni a munkavállalókkal. (Formális és informális elemek, vezetői szokások, on-line eszközök és közösségek, stb!)

4. Az elkötelezettségnek van egy hard és soft oldala. A hard oldalról annyit, hogy itt a célkitűzések és olyan kulcsrendszerek hatásáról kell beszélnünk, mint a tehetséggondozás és a teljesítménymenedzsment. Az emberek tudniillik nem tudnak olyan célokért lelkesedni és elköteleződni, amelyeket nem értenek, és nem tudják megmondani, hogy a munkájuk hogyan hat a célkeresztbe állított célra/mutatóra.

5. A soft oldal alapvetően a vezetőhöz és a munkatársakhoz fűződő viszonyok minőségéről szól.

6. Talán egy meglepő gondolat,hogy az Elkötelezettségért nem csak a vezető felel! A munkavállalók is részt kell vállaljanak...ők mit fognak másképp csinálni?

7. Éppen ezért, a soft oldal egyik további és talán egyik legkiaknázatlanabb aspektusa az ún. magasabb értelem orientáció területe. Kutatások bizonyítják ugyanis, hogy a belső „magasabb cél orientáció" egyaránt javítja a teljesítményt, a kapcsolatok minőségét és az általános hozzáállást (pl. pozitív gondolkodás). Egyszerűen fogalmazva, ez a munka értelméről szól, vagyis, hogy minek csinálom, amit csinálok. A kutatások szerint a munkavállalók egy része egóból és pénzkeresési célból dolgozik, míg másoknál nagy szerepet játszik a munka értelme, illetve valamilyen belső cél/vezérlőerő. Az utóbbiak a sikeresebbek és hatékonyabbak. Ez nem függ pozíciótól: hallottam már CEO-tól, hogy az ő mozgatórugója/magasabb rendű célja az, hogy komplikált problémákat old meg egyszerűen és ezzel segít másoknak, de hallottam IT szakembertől, hogy ő értelemet talál az adatokban és ezzel hatékonyságot segít elő.

Az elkötelezettség javítását megcélzó programoknak tehát összefoglalóan valódi párbeszédre, tiszta és motiváló célokra és támogató rendszerekre, illetve a munkavállalói oldal támogatására kellene építenie, abban, hogy az emberek megtalálhassák azt a belső motivációt, amire mindig építeni tudnak.
És akkor még nem beszéltünk arról, hogy maga a vállalat tudja-e, hogy azon kívül, hogy profitot kíván termelni, mi az, amivel emberek életére kíván hatni? Mit akar a környezetért és a közösségért tenni? Nemrég ezek a kérdések még szirupos tengerentúli maszlagnak számítottak, az Y generációt viszont ez izgatja és ők bizony továbbállnak, ha nem kapnak hiteles választ. 2020-ra ők 75 százalékát adják majd a teljes munkavállalói körnek. Az Ön cége hogyan készül erre?

A szerző Fehér A. Miklós, pszichológus és közgazdász végzettségű, szervezetfejlesztő coach és tréner. 20 év magyar és nemzetközi tapasztalattal rendelkezik a vállalatvezetés területén. Kilenc éve foglalkozik tréninggel és coachinggal, ügyfelei között megtalálható a magyar gazdaság számos meghatározó cége, pl a MOL, az ING vagy a Microsoft. Az Advantage Group alapítója ügyvezető partnere és new yorki irodájának vezetője, a Feldmár Intézet egyik társalapítója, Robert Dilts és Steven Gilligan világhírű coachok és mester trénerek személyes tanítványa.