Minden első számú vezető hihetetlenül magányos; szüksége volna a HR-esek őszinte visszajelzéseire, ám a depresszív gazdasági helyzet miatt sokan félnek belebonyolódni az ilyen beszélgetésekbe – mondta lapunknak egy több évtizedes gyakorlattal rendelkező humánerőforrás-szakember. Ő úgy látja, egyre több vállalatnál alapvető elvárás, hogy a HR-es értse az üzletet, a cég előtt álló kihívásokat, és tanácsadóként, alternatívákat kínálva segítse a menedzsmentet. Ehhez bátorság kell, továbbá az, hogy a kollégák a szűk szakmától távol eső területeken is otthonosan mozogjanak. Amikor pedig olyan elvárással szembesülnek, amelyik egyértelműen nem HR-feladat, tudjanak nemet mondani.

HÉT SZŰK ESZTENDŐ
„Nagyon kevés, ám világos üzenetet fogalmaznak meg a felső vezetők a HR-esek felé” – mondja Csaposs Noémi, a Személyzeti Tanácsadók Magyarországi Szövetségének elnöke. A költséghatékonyság még mindig elsődleges szempont, ehhez jól működő értékelési rendszerekre van szükség a HR oldalán. Mindez persze korántsem jár feltétlenül együtt új vagy szélesebb körű premizálási technikák megjelenésével. A vezetők jellemzően azt is elvárják a HR-szakemberektől, hogy a lehető legtöbb feladatot házon belül, kiszervezett projektek nélkül, saját csapatukkal oldják meg. Főleg a nagyvállalatoknál jellemző, hogy a HR-vezetőt trénerképzőbe íratják, oktatóvá fejlesztik.

Még mindig él az a válság kitörése után néhány hónappal kibontakozó trend, miszerint a cégek minőségi cseréket hajtanak végre, azaz egy-egy pozícióra igyekeznek megtalálni a lehető legjobb embert a munkaerőpiacon. Ez szintén feladatot ad a HR-eseknek, hiszen nem mindig az állástalanok közül kell válogatniuk, gyakran – főként vezetői pozíciókba, különleges szaktudást vagy tapasztalatot igénylő munkakörökbe – a konkurens vállalattól kell átcsábítani az embereket. Emellett rengeteg adózási, jogi, a cafeteriát, a járulékokat érintő jogszabályon kell ismét átrágniuk magukat. Hiába tanulták meg például az elmúlt években kényszerűségből azt, miként kell végrehajtani a csoportos elbocsátásokat, a vonatkozó előírások módosulása folyamatos információszerzésre, a működtetett rendszerek felülvizsgálatára kényszeríti őket.

„Lassú, olykor kínlódásokkal teli lesz a következő esztendő. De ilyen volt az idei, a tavalyi és a tavalyelőtti is. Tulajdonképpen 2008 előtt egy aranykorban éltünk, azóta sokkal pesszimistábbak vagy inkább realistábbak lettünk. Megváltoztak a léptékek; megtanultunk örülni az egészen kis dolgoknak, és semmin nem lepődünk meg” – von mérleget Csaposs Noémi. A HR-esek karrierlehetőségei szerinte egyértelműen szűkültek, ugyanakkor ma már sokkal mélyebb, sokrétűbb tudás birtokosai, mint a válság kezdetekor. „Aki a saját szakmájában átvészeli ezeket az éveket, mindenképpen több lesz általa. Még akkor is, ha ez a mindennapok nehézségei között gyakran egészen másképp tűnik” – teszi hozzá a szövetségi elnök.

STRATÉGIAI SZEREPBEN
„Határozott és egyértelmű elvárás a stratégiai partnerség. A napi folyamatokat, az operatív működést »jól« kell csinálni, hogy maradjon idő és energia az alapvető üzleti, stratégiai célok támogatására, a »jót« csinálásra” – fejti ki Molnár Emese, a Sanofi-Aventis Zrt. HR-igazgatója arra a kérdésre, mit várnak tőle és csapatától a vállalat vezetői 2013-ban. Nem egyszerűen a szervezeti változások támogatóinak, hanem azok kezdeményezőinek, irányítóinak kell lenniük. Ezt saját magukon is gyakorolniuk kell egy új szervezeti és működési modell bevezetésével, és a már kialakított folyamatok, a bevett gyakorlatok folyamatos és következetes megkérdőjelezésével.

„Hasonlóan a többi szervezethez, a HR-csapatra cégünknél is egyre nagyobb nyomás nehezedik. Minél hatékonyabban és eredményesebben kell végeznünk a munkánkat. Ehhez egyértelműen új módszerek kellenek” – teszi hozzá Molnár Emese. A vezetők aktív szerepvállalására is szükség van, hiszen nekik sok, jelenleg a humánerőforrás-szakemberek által koordinált és végzett feladatot kell átvenniük. Kulcskérdés, mindez hogyan valósítható meg a HR és a vállalat emberi arcának megtartásával. A másik fontos sikertényező a csapat szakmai felkészítése a másfajta – nem teljesen új, de már nem is a régi – szerepekre.

Molnár Emese elismeri azt is: az átszervezésekre, létszámleépítésekre fordított idő és energia lényegesen megnőtt a korábbi évekhez képest. Ilyen időszakokban folyamatos és fontos feladat az is, hogy működjön a nyitott, őszinte és konstruktív párbeszéd a szociális partnerekkel. Nem beszélve a kollégák motiválásáról, lelkesedésük fenntartásáról.

Persze ha a menedzsment lavírozni és manipulálni kezd, ha egyoldalúan vagy nem őszintén kommunikál, akkor minden teljesítményt, elkötelezettséget, motiváltságot ösztönző program felesleges. Ugyanez a másik oldalon is igaz: ha a munkatársak nem vállalják a véleményüket, a felelősséget önmagukért és a munkájukért, nem jutunk előre.

Az IBM Magyarországnál nincs érdemi különbség az idei év és az előző esztendők céljai között. Itt is egyre nagyobb nyomatékot kap viszont, hogy a HR tanácsadó, felkészítő és befolyásoló szerepet vegyen át. „Ez fontos a szervezet szempontjából. Nem utolsósorban pedig az egyik legerősebb személyes motiváló tényező, ha az ember láthatja, hogy a dolgok jó irányba mozdulnak el, és valahol a színfalak mögött ebben neki is szerepe volt” – mutat rá Barabás Erika, a vállalat HR-vezetője.

Az idén az egyik legnagyobb kihívás a januári, majd a júliusi munkaügyi, törvényi változásokra való felkészülés volt, illetve az előírások gyakorlati alkalmazása. Jövőre a vezetők képzésfejlesztése, a tehetséggondozás kerül középpontba. „Ez az a két terület, amellyel csaknem minden más folyamatot a helyes mederbe tudunk terelni” – mondja Barabás Erika. A HR-csapat létszáma nem nő ugyan, de a magasabb szintű feladatokra koncentrálhat, köszönhetően annak a modellnek, amelyet az IBM Nyugat-Európában már évek óta működtet. Ebben a rendszerben bizonyos feladatokat a szolgáltató központokban dolgozó kollégák látnak el, levéve ennek terhét például a magyarországi humánerőforrás-szakemberek válláról.

Bértervek, hatékonyságnövelő lépések
A Devise Hungary és a Simconsult által közösen szervezett Fizetésemelés 2013 című országos felmérésben 386 magyarországi munkáltató vett részt, valamennyi iparágat képviselve. Néhány eredmény:
■ 
Jövőre a cégek 61 százaléka kalkulál béremeléssel, átlagosan 4 százalékos mértékűvel.
■ 
A nyilatkozók 35 százaléka változatlanul hagyja a fizetéseket, a többieknél pedig bércsökkentés várható.
■ 
Minden tizedik vállalkozás tervez elbocsátást.
■ 
A válaszadók negyede a hatékonyságnövelés kulcsát nem csupán a bérkérdés felülvizsgálatában, hanem a teljes ösztönzési rendszer átalakításában, illetve bevezetésében látja.
■ 
A hatékonyságnövelő intézkedések listáját a szakmai képzések vezetik, jóllehet a kormányzati intézkedések (például a szakképzési hozzájárulás felhasználhatóságának eltörlése) miatt szűkültek a képzésre fordítható keretek.
■ 
E rangsorban a második helyen az értékesítés fejlesztése áll (erre tavaly még sokan kizárólagos mentsvárként tekintettek), majd a munkaköri szerepek ki- és átalakítása, a folyamatok felülvizsgálata és átszervezése, valamint a szervezet átalakítása következik.„Stratégiai válaszokat kell adnunk azokra a kihívásokra, amelyek a technológiai és üzleti környezet gyors változásából, a globális gazdasági és társadalmi helyzet tartós bizonytalanságaiból adódnak. Új készségekkel kell felruházni munkatársainkat, és a már működő rendszereinket alkalmassá kell tenni ezen komplex folyamatok menedzselésére” – foglalja össze a 2013-as célokat Rudas Ágnes, az OTP Bank humánerőforrás-gazdálkodási igazgatóságának ügyvezető igazgatója. A HR-területen dolgozók létszáma és szervezetben betöltött szerepe nem változott, de egyéni szinten egyre nagyobb a munkaterhelés. Kiemelt feladatuk a többi között, hogy támogassák a közép- és kelet-európai színtéren működő csoport vállalatainak működését, igazodva az aktuális üzleti straté-
giához. Összességében azonban lényeges iránymódosítás nem lesz, a célok alapvetően megegyeznek a korábbi években kitűzöttekkel.

BÉREK ÉS VESZÉLYEK
„Sok vezető nem érti, nem érzi mások nehéz helyzetét, mivel saját cége szárnyal. Mások ugyanakkor el sem tudják képzelni, hogy vannak olyanok, akik nem válságos körülmények közepette működnek” – osztja meg tapasztalatait Dara Péter coach, tanácsadó. A Devise Hungary ügyvezető igazgatója és munkatársai a Simconsult céggel közösen egy országos felmérést szerveztek. A Fizetésemelés 2013 című projekt arra is választ keresett, hogy a gazdálkodó szervezetek a tervezési folyamatuk során milyen változással kalkulálnak a fizetések és juttatások terén (a kutatás néhány eredményét lásd külön).

Azonos ágazaton belül egyaránt akadnak prosperáló és kifejezetten nehéz körülmények közepette működő társaságok. „Ilyen helyzetben rendkívül felértékelődhet egy-egy kulcsmunkatárs elvesztése, amit akár a nem versenyképes juttatási rendszer is kiválthat” – hívja fel a figyelmet Dara Péter. Ráadásul az elmúlt egy évben rengeteg minden változott a foglalkoztatással kapcsolatban. Elég csak az új munka törvénykönyvére, a béren kívüli juttatási rendszerek átalakulására, az Erzsébet-utalvány és a SZÉP kártya megjelenésére gondolni.

Egyre több menedzser jön rá, hogy nem lehet csak saját kútfőre hagyatkozni, érdemes a piac többi szereplőjét is figyelni s gyűjteni az információkat. A jövőjük múlhat ugyanis rajta. Fokozatosan növekszik azon vezetők száma is, akik megtapasztalták, hogy az ösztönzésben a jövedelemcsomag csupán ideig-óráig hat a kollégákra. A törődés, az odafigyelés, a tehetségek fejlesztésére fordított képzés sokkal hatásosabb. Ezzel együtt továbbra is kevesen gondolkoznak a kulcspozíciókat betöltő, a menedzselésben kiemelt szereppel rendelkező felső és középvezetők fejlesztésében. „A menedzserek alkalmasabbá tételének nagyobb hangsúlyt kellene kapnia; e téren a cégeknek önkritikát kell gyakorolniuk” – emeli ki Dara Péter. Mindazonáltal sok még a bizonytalanság 2013-mal kapcsolatban, emiatt a vállalatok több területen is gyors újratervezésre kényszerülhetnek.

Igénylista
Néhány jellemző elvárás a HR-részlegek felé, a lapunknak nyilatkozó szakemberek tapasztalatai alapján:

■ 
stratégiai partnerség a menedzsmenttel; az üzleti folyamatok, a cég előtti kihívások megértése, a célok elérésének segítése
■ 
tanácsadó, felkészítő és befolyásoló szerep vállalása
■ 
profi értékelési szisztémák kialakítása és működtetése, segítendő a költséghatékonyság növelését
■ 
a HR-feladatok többségének megoldása házon belül, a saját csapattal, kiszervezések nélkül
■ 
a minőségi cserék menedzselése, a lehető legjobb emberek becserkészése a kulcspozíciókra
■ 
naprakészség a folyamatosan változó jogszabálydzsungelben
■ 
a működtetett rendszerek, a bevett gyakorlatok folyamatos felülvizsgálata
■ 
kezdeményező, irányító szerep a szervezeti változások terén
■ 
nyitott, őszinte és konstruktív párbeszéd
a szociális partnerekkel
■ 
a kollégák motiválása, a lelkesedés fenntartása
■ 
tehetséggondozás, a menedzserek alkalmasságának erősítése